기업 문화를 더욱 깊이 있게 하다

기업 문화를 더욱 심도 있게 만들기 < P > 가이드: 기업 문화 또는 조직 문화는 조직이 가치, 신념, 의식, 기호, 처사 방식 등으로 구성된 독특한 문화 이미지이며, 간단히 말해서 기업이 일상적인 운영에서 나타내는 모든 측면입니다. < P > 기업문화는 기업직원 * * * 의 가치체계이지만, 기업이 진정으로 우리 기업의 문화를 실현하여 직원들의 가치관을 집중적으로 반영하고 인심을 깊이 있게 하는 것도 쉬운 일이 아니다. 기업문화를 인심을 깊숙이 파고들고 지도정신의 역할을 발휘하기 위해서는 기업문화가 기업의 인적자원 관리와 밀접하게 결합되어 기업문화의 침투 과정이 인적자원 관리를 관통하게 해야 한다고 생각한다. 따라서 기업 문화는 공중 누각이 될 수 없고, 조작할 수 있는 것이 있어야 하며, 인적자원 관리와 결합해야 하며, 인적자원 관리를 기업 문화 보급의 중요한 수단 중 하나로 만들고, 강압적으로 추진해 기업의 발전을 이끌어가는 역할을 해야 한다. < P > 구체적인 기업문화건설과 인적자원관리를 결합한 관행은 < P > 1 위, 기업의 가치관과 고용기준을 결합한 < P > 기업이 채용 과정에서 채용자를 엄격하게 교육해야 하며 채용 요구 사항을 정할 때 전문가의 참여가 필요하다. 채용 면접 과정에서 본 기업 문화에 대한 인정이 높은 사람을 선택하였다. Lenovo 는 인재를 사용할 때 기업 문화에 대한 고찰에 대해 독특한 견해를 가지고 있다.

Lenovo 는 일반적으로 두 가지 차원으로 인재를 분석합니다. 한 가지 차원은 그가 Lenovo 의 가치관과 기업 문화에 동의하는지 아닌지를 보는 것이다. 다른 하나는 그가 실적을 내는지 아닌지를 보는 것이다. 이 두 가지 차원에서 볼 때, 그들은 직원을 네 가지 범주로 나눕니다. 하나는 Lenovo 의 가치관과 실적을 모두 인정하는 것입니다. 이것은 당연히 최고의 인재입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 둘째, 능력은 매우 강하여, 끊임없이 실적을 낼 수 있지만, 반드시 기업 문화를 인정하는 것은 아니며, 이런 사람들에게 인재 관리 및 개발에 있어서 서로 다른 고용 전략을 채택한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 세 번째 범주는 Lenovo 의 가치를 인정하지만 성과를 낼 수 없는 사람들, 이런 사람들에게 그들이 힘써 취하는 전략은 훈련 강화이다. 네 번째 범주는 Lenovo 의 가치관과 업적에 동의하지 않는 사람들이며 Lenovo 는 그들을 유지하지 않고 Lenovo 를 떠나 자신이 할 수 있는 일을 하도록 요청할 것이다. < P > 둘째, 기업문화의 요구 사항을 기업교육훈련 전반에 걸쳐 < P > 인적자원관리는 직원 교육훈련 방식을 통해 기업문화를 보급할 수 있다. 이런 교육훈련은 기업 직업교육 훈련과 비직업교육 훈련을 포함한다. 특히 비직업교육훈련은 과거의 날렵한 패러다임을 바꿔야 하며, 비공식 행사, 비공식 단체, 게임 관리, 경기 관리 등 좀 더 유연한 방식을 취해야 한다. 이러한 행사에서 기업 가치관을 직원들에게 무심코 전달하고 직원들의 행동에 묵묵히 영향을 미쳐야 한다. 기업관리계 인사들은 도요타의 성공 경험이 인재를 축적하고, 유능한 사람을 잘 활용하고, 직공의 자질 배양을 중시하고, 좋은 회사 내부 이미지를 세우는 것이라고 보편적으로 믿고 있다. 기업 문화와 인적 자원 관리의 결합의 일환으로 도요타의 기업 교육 훈련은 큰 성과를 거두었다. < P > 이 점은 도요타의 기업문화와 인적자원 관리에서 확인되었다. 도요타는 새로 입사한 인원에 대해 주업 교육 훈련을 계획적으로 실시하여 독립적인 업무 능력을 가진 사람으로 양성했다. 이러한 기업 교육 훈련은 교육 교육자들이 단계적으로 학습하고, 차례로 업그레이드하고, 더 높은 수준의 교육 훈련을 받아 높은 수준의 인재를 양성할 수 있게 해 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 교육명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 교육명언) 도요타가 취한 비공식 각종 행사 중 중요한 측면은 회사 내 단체 활동이다. 회사내 단체활동' 은 직원들의 특성에 따라 직원을 더 작은 단체로 나누는 것이다. 단체 소생은 참가자들을 좀 더 캐주얼하고 친밀하게 접촉시킬 수 있게 해 직원들의 팀 의식을 키우기 위한 것이다. 한 사람은 다양한 역할 신분에 따라 서로 다른 단체 모임에 참석할 수 있다. 이 모임에 참석함으로써 사교 활동뿐만 아니라 서로 이야기할 기회가 생겼다. 직공은 개인의 회비로 이런 단체를 설립하는데, 지도자는 상호 선출되고, 회전제를 채택한다. 그래서 모든 사람은 지도자가 되어 능력을 발휘할 기회가 있다. 이들 모임에는 모두 * * * 같은 조건이 있다. 이 모임들을 회원으로서 서로 친목, 자기계발, 여가 시간을 효과적으로 이용해 다른 직무의 회원들과 교류하는 장소다.

제 3, 기업문화의 요구는 직원들의 평가와 평가에 통합돼야 한다.

대부분의 기업은 직원을 평가할 때 성과 지표를 위주로 하고, 일부 기업도 덕의 평가를 내놓지만 덕의 심사 내용에 대한 구체적인 해석이 부족하고, 구체적인 수량화 묘사가 부족해 평가평가 대상자들이 각자의 이해에 따라 진행되며 기업 가치를 심화시키는 역할을 하지 못했다 < P > 심사체계 내에서 기업 가치관의 내용을 다중심사지표의 일부로 주입해야 한다. 그 중에서도 기업 가치에 대한 해석은 각종 행동 규범을 통해 진행되어야 하며, 어떤 행동을 장려하거나 반대하여 기업 가치관을 해석하는 목적을 달성해야 한다. 우리는 기업 문화에 대한 평가를 이렇게 수량화할 수 있다. < P > 기업 가치의 경우 7 가지 수량화 가능한 지표로 나눌 수 있습니다. 즉, 고객 수요에 대한 중요도입니다. 투자자의 합법적 권익에 대한 중시 기업 직원의 이익에 대한 중시 경영진의 리더십과 리더십 예술에 대한 중시 기술 혁신 및 기술자의 중요성 사람에 대한 존중의 정도와 직원들이 기업 관리에 참여하는 정도; 직원과 기업의 모험정신, 혁신의식, 창의력이 발휘되는 정도. 기업 행동 규범에 대해 설정할 수 있는 정량화 지표는 규제입니다. 직업윤리 직원 규율 업무 태도 작업 스타일 헌신적인 정신 집단 협력 정신 리더십 스타일 경영 방식. 기업 이미지에 대해 설정할 수 있는 양적 지표는 서비스 태도다. 제품 품질 기업 평판 리더십 이미지 지명도 사업장의 용모 기술 장비 근로자의 정신 상태 계기 기업의 사회적 행동 등. < P > 넷째, 기업문화의 형성은 기업의 소통 메커니즘과 결합해야 한다. < P > 상하 이해가 일치하는 상황에 도달해야만 직원들의 마음 속에 진정한 정체성을 형성할 수 있다. 이를 위해서는 인적 자원 관리가 기술적인 업무뿐만 아니라 인적 자원 부문만의 업무뿐만 아니라 모든 경영진이 참여해야 회사의 인적 자원 관리에 대한 전반적인 역량을 형성하여 핵심 역량을 형성하고 시장 경쟁에서 고유한 경쟁 우위를 확보할 수 있어야 합니다. < P > 부하들과 소통하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 선전 중집그룹이 부하들과 어떻게 소통하는지, 자신의 이상과 가치관을 어떻게 전달하는지 봅시다. 우선, 회사 전체에서 * * * 같은 이념, 가치관, 양호한 문화적 분위기를 구축하는 데 집중합니다. 둘째, 고위 경영진을 안정시키는 일을 잘 파악하여 고위 경영진을 상대적으로 안정시키고 성취감과 사회적 지위에 대한 요구를 만족시킨다. 셋째, 직원들과 이익 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 넷째, 다양한 방식으로 직원들과 소통한다. 높은 수준은 이념 슬로건이다. 예를 들면' 최선을 다해 완벽을 다하라' 는 것은 직원들이 처세하고 일을 대할 것을 요구하는 기본적인 태도이다. 기업 CI, 문화활동, 훈련, 좌담회 등을 통해 소통도 한다. 또 월간지가 있어 직원들과 소통하는 통로로 쓰인다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다