토론 텍스트에 대해 논평하다

제목 작문: 당시는 일엽지추라고 한다. 송시는 봄빛이 담에서 나왔다고 말했다. "잎이 떨어지고 가을을 알고 있습니다. 잎사귀가 피어나면 봄을 볼 수 있다. "평범한 것들은 종종 세계의 축소판이며, 무한함은 종종 유한한 속에 소장되어 있다. 나뭇잎 한 조각과 세상 하나를 주제로 작문을 한 편 써 주세요. 주제시를 제외하다.

핵심을 보니 봄이 왔다.

한 잎은 봄과 가을을 보여줄 수 있고, 물 한 방울은 창해를 알 수 있다.

천지가 홍으로 돌아오자 갑자기 하늘이 따뜻해지는 것을 느끼게 되었다. 병 안의 물이 얼음으로 변해 세상이 너무 춥다는 감탄을 자아냈다. 세계, 꽃과 풀, 이렇게 기묘한 연관이 있다. 평범해 보이는 늪은 아마도 강의 발원지일 것이다. 분간할 수 없는 작은 글자들이 휘황찬란한 역사서를 썼을지도 모른다. 보잘것없어 보이는 디테일은 한 발짝 내딛고 온몸을 움직이는 관건일 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)

라오 어 손자는 한 번 말했다: "세상의 어려움은 쉬울 것이다; 천하의 큰일은 반드시 세밀한 곳에 있을 것이다. " 아무도 로켓 발사 실패가 어느 소수점의 잘못인지 예측할 수 없기 때문에 사소한 일은 마음대로 해서는 안 된다. 세부 사항은 성패를 결정한다. 왜냐하면 우리 모두는 나비가 날개를 흔들면 토네이도를 일으킬 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.

아름다운 장미 한 송이가 단지 날카로운 가시가 실수로 사람의 손을 찔렀기 때문에 사랑 이야기를 사라지게 할 수도 있다.

매끄럽고 흠잡을 데 없는 계란은 단지 작은 갈라진 틈 때문에 오물을 들여오게 할 수도 있고, 악취가 나지 않을 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)

한 모래, 한 세계, 한 나무, 한 보리. 이것은 외국어이다. 사실, 중국인들은 그들만의 언어를 가지고 있다: 창해일속. 내포는 무한히 확대되고, 외연은 무한히 농축된다. 사실 제한과 무한은 차이가 없다.

일망치로 음을 정하고, 일침으로 피를 보다. 한 가지 세부 사항은 생명의 영원을 동결시킬 수 있다. 그 잃어버린 목걸이는 마틸드의 운명을 완전히 바꾸었고, 우리는 아직도 그녀가 탐욕, 허영심, 자립, 자존감 있는 생활을 하고 있는지 논쟁하고 있다. 하나의 세부 사항으로 변천을 표현할 수 있다. 피가 뚝뚝 떨어지는 만터우는 수많은 사람들의 양심을 완전히 말살시켰고, 노신철방에서 가장 먼저 깨어난 사람들의 끝없는 슬픔을 우리에게 보여 주었다.

역사는 송태조의 얇은 술 한 잔이 장수병권을 해지하는 동시에 송조의 변천, 중문경무, 국력쇠약, 수백 년 동안 괴롭힘을 당했다는 것을 증명했다. 술 한 잔이 쇠퇴제국의 뒷모습을 굴절시켰다.

역사는 60 년 전 노구교의 총소리가 완전히 끊어졌다는 것을 증명했다.

한 공장의 제품 특징은 다종, 소량 배치, 납기가 짧고 생산 과정도 비교적 복잡하며 펀치, 사출 성형, 도장, 압축, 마무리 등을 포함한다. , 그리고 하이브리드 제조 기업에 속합니다. 현재 회사 계획 부서는 주로 주 단위로 생산 계획을 진행하고 있다.

문제는 관련 부서에서 일정에 필요한 기본 데이터를 적시에 정확하게 얻을 수 없어 생산 계획을 자주 조정할 수 있다는 점이다. 어떤 과정은 계획되어 있고, 어떤 과정은 계획되어 있지 않다. 생산부는 계획자가 생산 계획에 영향을 미치는 요소에 대해 전면적이고 세심한 고려가 부족하여 계획과 집행이 단절되었다고 불평했다.

생산이 제때에 납품할 수 없을 때, 시장부는 계획부에 불만을 제기하고, 계획부는 생산부를 비난하며, 생산부는 설비와 금형 문제가 생산 진도에 영향을 미치는 것을 계획부에 피드백하고, 스케줄러가 관련 부서와 조율하기 어렵기 때문에 인도가 지연된다고 말했다. 기획부는 생산 과정에서 금형과 장비에 문제가 생기면 생산부에서 해결해야 한다고 말했다. 해결할 수 없거나 다른 부서가 협조하지 않으면 기획부에 피드백을 주고 기획부는 그에 상응하는 협조를 해 줄 것이다.

더 귀찮은 것은, 프로젝트 시험 생산 후 양산을 넘겨주면, 종종 갑자기 큰 주문을 내려서 구매할 겨를이 없다는 것이다. 기획부는 사전 생산을 승인하기 전에, 특히 대량 주문이 도착하기 전에 기획부가 자재 계획을 진행할 수 있도록 미리 통지해야 한다고 엔지니어링부에 말했다. 그렇지 않으면 엔지니어링부가 스스로 구매한다. 공학부는 누가 감히 이 책임을 지고 시험생산이 통과되기 전에 너에게 방안을 알려 줄 수 있다고 말했다.

그렇다면 공장 관련 부서는 어떻게 생산 계획 방법을 최적화하고 계획 부서에서 생산 부서로 변경합니까?

분석

생산 부서는 원가를 목표로 하고, 계획 부서는 납기를 목표로 하고, 원가를 고려한다. 첫째, 부서 목표에 모순이 있다. 계획 부서는 계획을 세웠지만 생산 부서는 구속받고 환영받지 못한다고 느꼈다. 계획을 생산부서에 내려놓는다면, 계획자의 관점에서 볼 때, 어떤 사람들은 일이 홀가분하고, 발송을 할 수 없다는 것은 전적으로 생산부문의 책임이며, 어떤 사람들은 권리가 약화되고 혼란이 우려된다고 생각한다. 회사의 관점에서 계획과 실행은 분리되어야 한다. 계획 부서는 계획과 조정을 해야 하고, 생산 부서는 계획을 집행하고, 정력을 집중하여 임무를 완성해야 한다.

위의 방안은 통일관리에 유리하고, 회사의 전반적인 효과가 좋아서, 각 작업장 재고를 최소화할 수 있다. 단점은 회사의 계획 프로젝트부가 작업장 능력과 병목을 잘 알아야 한다는 점이다. 아래 계획은 작업장 현장 조직에 유리하다. 단점은 작업장 관리자 수준에 의해 제한되고 작업장 생산이 임의적이라는 것이다.

현재 계획 부서는 회사 생산 시스템의 지휘 센터로서 공사 조달 품질 생산 등에 대한 조정 능력이 강하지 않다. 업무 과정은 원활하지 않지만 서류가 많지만 모두 고각, 규정, 가죽 두 장을 집행한다. 각 부서의 직책이 분명하지 않아, 각 부서는 쉽게 책임을 떠넘기고 공을 차기 쉽다. 이것은 회사의 장기적인 업무 습관과 기업 문화와 관련이 있다. 근본적으로 해결한다면, 회사 지도자가 먼저 실천한 다음, 결단력 있게 결정해야 한다.

조치

현재, 계획 프로젝트 부서에서 수집 하 고 워크숍에 넣어 계획, 몇 가지 문제가 불가피 하 게 발생 합니다, 공정 현장에 배치 더 많은 문제가 있을 수 있습니다, 이는 ERP 시스템의 중앙 통제 아이디어에 위배 됩니다. 제작부가 스스로 계획을 세우는 것은 운동선수이자 심판이기 때문에 회사의 기획부는 감시할 수 없다.

건의계획은 역시 계획 부서에서 배정하고, 동시에 작업장에 일정한 자주권을 주며, 또한 유연하며, 총체적 계획이 순조롭게 되면 점차 구체화될 것이다. 너는 각 작업장에 기획사를 배정하여 기획부에서 관리할 수 있다. 그는 작업장의 실제 상황에 따라 계획을 미세 조정하고 미세 조정할 수 있다. 둘째, 생산 조정회나 현장 사무회를 열어 배달에 영향을 미치는 여러 가지 문제를 적시에 조율하고 전반적인 사고 습관과 협동작전을 겸비한 기업 문화를 육성한다.

자신의 이유로 회사 계획에 따라 생산을 계획하지 못해 재고 잔고와 고객 불만을 초래한 부서와 인원을 처벌하다. 마지막으로 정보 기술을 활용하여 통신 비용을 절감하고 관리 수준을 높이며 ERP 시스템을 안내합니다. ERP 시스템은 기업 정보 공유를 위한 플랫폼을 구축하여 기업의 공급망과 생산 고리를 소통시키고 부서 간 수동 조정을 크게 줄일 것이다. 생산 계획과 구매 계획은 시스템에 의해 자동으로 계산되고 계획됩니다. 계획자는 시스템을 조사하자마자 어떤 자재가 부족한지, 어떤 능력이 부족한지 알기 때문에 추적에 중점을 둡니다. 계획 부서의 업무량이 크게 줄고, 더 많은 정력이 프로세스 감독의 의무를 이행할 것이다. 한 공장의 제품 특징은 다종, 소량 배치, 납기가 짧고 생산 과정도 비교적 복잡하며 펀치, 사출 성형, 도장, 압축, 마무리 등을 포함한다. , 그리고 하이브리드 제조 기업에 속합니다. 현재 회사 계획 부서는 주로 주 단위로 생산 계획을 진행하고 있다.

문제는 관련 부서에서 일정에 필요한 기본 데이터를 적시에 정확하게 얻을 수 없어 생산 계획을 자주 조정할 수 있다는 점이다. 어떤 과정은 계획되어 있고, 어떤 과정은 계획되어 있지 않다. 생산부는 계획자가 생산 계획에 영향을 미치는 요소에 대해 전면적이고 세심한 고려가 부족하여 계획과 집행이 단절되었다고 불평했다.

생산이 제때에 납품할 수 없을 때, 시장부는 계획부에 불만을 제기하고, 계획부는 생산부를 비난하며, 생산부는 설비와 금형 문제가 생산 진도에 영향을 미치는 것을 계획부에 피드백하고, 스케줄러가 관련 부서와 조율하기 어렵기 때문에 인도가 지연된다고 말했다. 기획부는 생산 과정에서 금형과 장비에 문제가 생기면 생산부에서 해결해야 한다고 말했다. 해결할 수 없거나 다른 부서가 협조하지 않으면 기획부에 피드백을 주고 기획부는 그에 상응하는 협조를 해 줄 것이다.

더 귀찮은 것은, 프로젝트 시험 생산 후 양산을 넘겨주면, 종종 갑자기 큰 주문을 내려서 구매할 겨를이 없다는 것이다. 기획부는 사전 생산을 승인하기 전에, 특히 대량 주문이 도착하기 전에 기획부가 자재 계획을 진행할 수 있도록 미리 통지해야 한다고 엔지니어링부에 말했다. 그렇지 않으면 엔지니어링부가 스스로 구매한다. 공학부는 누가 감히 이 책임을 지고 시험생산이 통과되기 전에 너에게 방안을 알려 줄 수 있다고 말했다.

그렇다면 공장 관련 부서는 어떻게 생산 계획 방법을 최적화하고 계획 부서에서 생산 부서로 변경합니까?

분석

생산 부서는 원가를 목표로 하고, 계획 부서는 납기를 목표로 하고, 원가를 고려한다. 첫째, 부서 목표에 모순이 있다. 계획 부서는 계획을 세웠지만 생산 부서는 구속받고 환영받지 못한다고 느꼈다. 계획을 생산부서에 내려놓는다면, 계획자의 관점에서 볼 때, 어떤 사람들은 일이 홀가분하고, 발송을 할 수 없다는 것은 전적으로 생산부문의 책임이며, 어떤 사람들은 권리가 약화되고 혼란이 우려된다고 생각한다. 회사의 관점에서 계획과 실행은 분리되어야 한다. 계획 부서는 계획과 조정을 해야 하고, 생산 부서는 계획을 집행하고, 정력을 집중하여 임무를 완성해야 한다.

위의 방안은 통일관리에 유리하고, 회사의 전반적인 효과가 좋아서, 각 작업장 재고를 최소화할 수 있다. 단점은 회사의 계획 프로젝트부가 작업장 능력과 병목을 잘 알아야 한다는 점이다. 아래 계획은 작업장 현장 조직에 유리하다. 단점은 작업장 관리자 수준에 의해 제한되고 작업장 생산이 임의적이라는 것이다.

현재 계획 부서는 회사 생산 시스템의 지휘 센터로서 공사 조달 품질 생산 등에 대한 조정 능력이 강하지 않다. 업무 과정은 원활하지 않지만 서류가 많지만 모두 고각, 규정, 가죽 두 장을 집행한다. 각 부서의 직책이 분명하지 않아, 각 부서는 쉽게 책임을 떠넘기고 공을 차기 쉽다. 이것은 회사의 장기적인 업무 습관과 기업 문화와 관련이 있다. 근본적으로 해결한다면, 회사 지도자가 먼저 실천한 다음, 결단력 있게 결정해야 한다.

조치

현재, 계획 프로젝트 부서에서 수집 하 고 워크숍에 넣어 계획, 몇 가지 문제가 불가피 하 게 발생 합니다, 공정 현장에 배치 더 많은 문제가 있을 수 있습니다, 이는 ERP 시스템의 중앙 통제 아이디어에 위배 됩니다. 제작부가 스스로 계획을 세우는 것은 운동선수이자 심판이기 때문에 회사의 기획부는 감시할 수 없다.

건의계획은 역시 계획 부서에서 배정하고, 동시에 작업장에 일정한 자주권을 주며, 또한 유연하며, 총체적 계획이 순조롭게 되면 점차 구체화될 것이다. 너는 각 작업장에 기획사를 배정하여 기획부에서 관리할 수 있다. 그는 작업장의 실제 상황에 따라 계획을 미세 조정하고 미세 조정할 수 있다. 둘째, 생산 조정회나 현장 사무회를 열어 배달에 영향을 미치는 여러 가지 문제를 적시에 조율하고 전반적인 사고 습관과 협동작전을 겸비한 기업 문화를 육성한다.

자신의 이유로 회사 계획에 따라 생산을 계획하지 못해 재고 잔고와 고객 불만을 초래한 부서와 인원을 처벌하다. 마지막으로 정보 기술을 활용하여 통신 비용을 절감하고 관리 수준을 높이며 ERP 시스템을 안내합니다. ERP 시스템은 기업 정보 공유를 위한 플랫폼을 구축하여 기업의 공급망과 생산 고리를 소통시키고 부서 간 수동 조정을 크게 줄일 것이다. 생산 계획과 구매 계획은 시스템에 의해 자동으로 계산되고 계획됩니다. 계획자는 시스템을 조사하자마자 어떤 자재가 부족한지, 어떤 능력이 부족한지 알기 때문에 추적에 중점을 둡니다. 계획 부서의 업무량이 크게 줄고, 더 많은 정력이 프로세스 감독의 의무를 이행할 것이다.

새로운 유형의 정부 통치가 새로운 공공 관리 운동에서 점차 발전하기 시작했다. 역사 발전의 관점에서 성과 관리와 성과 평가는 새로운 개념이 아니다. 20 세기 초 프레드릭 테일러 (Frederick W. Taylor) 가' 과학관리원칙' 에서 제기한 시간연구, 행동연구, 차별임금제로 거슬러 올라간다. 이후 파욜의' 산업관리 및 종합관리' 는 더욱 거시적인 관점에서 이런 성과관리를 공상기업에서 각종 사회조직으로 확대했다. 그 이후로 성과 관리의 이론과 방법은 경제, 행정, 군사 및 종교 조직에 적용되는 일반적인 관리 이론과 방법이 되었습니다. 성과 평가가 정부 관리에 실제로 적용되는 것은 1950 년대에 시작된 미국 성과 예산 제도다. 1970 년대 이후, 정부 성과 평가는 서구 선진국 정부의 재건의 중요한 내용과 근본 조치로 재정예산과 정부 인적자원 관리에 광범위하게 적용되었다. "새로운 공공 관리" 이론의 영향으로 중국 학자와 실무자들은 서방 국가 정부의 성과 평가 조치의 효과와 혁신을 깊이 느꼈다. 우리 정부의 공공관리가 직면한 효율성, 서비스 품질, 공공 만족도 등의 문제를 해결하기 위해 정부 성과 평가가 기존 평가 체계와 조치에 도입되었다. 이는 우리 정부의 공공관리에 대한 이론 연구를 어느 정도 확대하고 실천 혁신을 촉진하지만, 동시에 급공근리, 시각화의 결함을 드러낸다. 이론 연구에서 주요 결함은 정부 성과 평가의 동기 부여 메커니즘에 대한 연구가 그 원인과 기본 국정이 아니라 정부 관리 문제의 표상에서 출발한다는 것이다. 서구 선진국과 기업의 실천 경험을 총화하고 소개하며, 정부 성과 평가에 필요한 오리지널 연구보다는 구체적인 실천을 베끼기도 한다. 이념, 가치, 실행 환경, 구체적인 실시 방법 및 경로에 대한 시스템 연구는 단편적인 단편연구소로 대체되었다. 기존 연구는 각도와 초점이 다르지만 우리나라의 정부 성과 평가 조치의 긴박성과 필요성, 그리고 정부 성과 평가의 도구적 가치를 강조했다. 기존 정부 성과 평가 이론에 대한 심층적인 연구가 없고, 우리 경제사회 발전과 정부 관리의 실제를 어떻게 결합할지 연구하지 않고, 서방 국가 정부 성과 평가의 실천 경험을 우리나라 실제에 더 잘 맞도록 하고, 정부 관리의 특징과 행정 업무 요구를 어떻게 결합할지 연구하지 않았다. 기업 성과 평가 방법을 정부 성과 평가에 도입하다. 정부 성과 평가의 개념, 내포, 가치, 평가 과정의 각 부분과 실천 환경에 대한 체계적인 인식이 부족하여 연구 성과가 실천에 대한 올바른 지도 역할을 하기 어렵고, 응용성과 조작성이 부족하여 정부 성과 평가 실천의 맹목성이 크다. 실제로 우리 정부의 성과 평가에는 세 가지 형태가 있다: 하나는 보편적 정부 성과 평가이다. 이것은 공공 관리 메커니즘의 한 부분으로, 일반적으로 목표 책임제, 사회서비스 약속제, 효능 감찰, 효능 건설, 직업윤리평가, 간부 성과평가 등을 채택한다. 이런 평가 형식은 주로 정부 조직 내에서 진행되며 목표 책임제 등 평가 방식을 통해 전통적인 행정 모델 하에서 행정 효율성의 향상을 추구하며 상하, 내외 책임 현상이 존재하는 것을 목표로 하고 있다. 두 번째 범주는 산업 성과 평가입니다. 이는 특정 업종에 대한 평가 응용으로 정부 주관부에서 평가 지표를 설정하고, 관할 업종에 대한 평가를 정기적으로 조직해 하향식 단방향 특징을 갖추고 있다. 세 번째 범주는 특별 성과 평가입니다. 이것은 사회 조사, 만족도 평가 등의 방법을 통해 정부 업무에 대한 대중의 만족도를 높이기 위한 외부 평가를 강조하는 특별 활동이나 정부 업무의 한 측면입니다. 그러나 이러한 평가 형식에는 고객 자원 식별 및 만족도 평가가 모든 당정 기관에 적용되는지, 평가대상 전체의 성과를 대표할 수 있는지 등 몇 가지 문제가 있다. 객관적으로 말하면, 우리나라 실천에서 실시한 이 세 가지 형식은 당대의 의미에서 진정한 정부 성과 평가라고 할 수 없고, 아직 성숙하지 않다. 주요 문제는 다음과 같습니다: (1) 우리나라 정부 성과 평가의 시행은 여전히 자발적이고 반자동 상태이며, 국가 통일, 해당 제도와 법률이 부족하여 보장하고, 체계적인 이론이 부족하여 지도하고, 서방 국가나 기업의 성과 평가 방법을 그대로 옮기는 것이 보편적으로 존재하고, 맹목적인 성격을 가지고 있습니다. (2) 정부 성과 평가의 평가 주체가 부족한 제도 건설; 당위 조직부, 정부 인사부, 국유자산관리부는 공무원 성과를 심사할 때 서로 갈라져 공무원 성과 평가를 담당하는 전문기구를 제대로 세우지 못했다. (3) 성과 평가 내용이 포괄적이지 않고 과학적이고 포괄적인 평가 지표 체계를 세우지 않고 경제 성과를 정치 실적과 일방적으로 동일시하거나 공공 만족도 평가를 모든 정부 성과 평가와 동일시한다. 성과 평가는 정부 기능 및 직무 의무와 심각하게 단절된다. 한편, 정부 성과는 일반적으로 시장 교환 분야에 진입하지 않아 정부 성과 평가가 시장 가격으로 필요한 행정비용을 직접 표시하기가 어렵다. (4) 평가 절차가 표준화되지 않고 절차적이지 않으며 임의성이 크다. 평가 과정은 신비를 폐쇄하고 투명성, 개방성, 적절한 감독이 부족하다. (5) 평가 방법은 과학성이 부족하여 질적 방법과 양적 방법의 유기적 결합을 실현하지 못하고, 시간 요소가 성과 평가에 미치는 영향을 소홀히 한다. 평가 방식이 단일하여' 운동',' 등급',' 돌격' 등을 많이 채택하여 지속적인 평가를 소홀히 했다. (6) 성과 평가 기능의 포지셔닝은 과학적, 합리적, 수량화 가능한 성과 목표와 성과 기준을 통해 행정 행동을 규제하는 데 초점을 맞추지 않고, 성과 평가를 행정 능력 향상, 행정 행동 규범 및 인센티브를 위한 효과적인 조치로 삼지 않고 수동적인 방어, 사후 감독 및 제재의 수단으로 항상 수동적이다. (7) 과학적 성과관, 성과목표, 평가지표체계가 효과적으로 확립되지 않은 조건 하에서, 표면적인 성과평가는 정부부처와 그 지도자가 성과가 빠르고 표면적인 행정사무에 집중하도록 독려하고, 경제효과와 사회효과에도 불구하고 공공재정을 낭비하며, 성과프로젝트를 의도적으로 만들도록 독려한다. (8) 성과 평가는 정부 부처 간 기능 재구성을 통해 기능 교차 문제를 해결하지 못하는 등 성과 평가의 기본 작업과 지원 조치의 개선을 간과하고 있습니다. 업무 분석을 통해 직무 책임 및 업무 기준이 명확하지 않은 문제를 해결하지 못했습니다. 성과 평가의 평가 척도 문제는 행동 기준과 규범을 제정하고 보완함으로써 해결되는 것이 아니다. 이는 성과에 대한 평가가 같은 평가 척도가 아니라 평가자 개인의 이익 실현 정도에 기반을 두고 있다

오늘 우리는 이곳에서 성대하게 집회를 열고 당원 생활활동을 조직하여 중국 공산당 설립 88 주년을 열렬히 축하했다. 여기서, 나는 학교를 대표하여 전체 당원들에게 진지한 인사와 명절 축하를 드립니다! 모든 당원에 대한 세 가지 요구 사항이 있습니다.

우리는 당의 사상 이론 건설을 강화하는 것을 최우선 순위에 두어야 한다.

우리는 마르크스주의 학풍을 대대적으로 발양하고 마르크스 레닌주의, 마오쩌둥 사상, 덩샤오핑 이론, 그리고' 세 가지 대표' 의 중요한 사상으로 전당을 무장시켜야 한다. 전체 당원은 앞장서서 공부하고, 끊임없이 자신의 자질과 지식 수준을 향상시키고, 당원의 선봉과 모범적 역할, 당 조직의 전투 보루 역할과 정치적 핵심 역할을 충분히 발휘해야 한다.

우리는 전체 당원들에게 당성 수양을 강화하고 끊임없이 자신의 자질을 향상시킬 것을 요구한다.

당원의 당성 수양을 강화하는 것은 우리 당의 사업 발전의 필요성이며, 새로운 형세의 새로운 임무의 필요성이며, 당원의 기준을 고수하는 필요성이다. 우리 당원마다 대중과 접촉하고, 자신을 공봉하고, 원칙을 견지하고, 열심히 공부하고, 과감하게 혁신하고, 자신을 엄하게 하고, 단결하는 등 모든 우수한 자질로 자신을 교육하고, 자신을 개조하고, 자신을 단련하고, 이론, 도덕, 작풍, 규율, 지식의 다섯 가지 방면에서 자신의 수양을 강화하고, 학교의 발전과 건설을 더욱 크게 해야 한다

작풍 건설을 강화하고, 교육과 교수의 질을 높여야 한다.

이를 위해서는 당원 중 모든 간부가 세 가지 관념을 세워야 한다. 하나는 대국의 대국적 관념을 유지하고 복종하는 것이고, 다른 하나는 진실되고 실용적인 서비스 관념을 추구하는 것이다. 셋째, 자기 규율에 엄격하고 기꺼이 헌신하는 학과 이념, 업무 작풍을 지속적으로 강화하고 개선하며, 교육과 교수의 질을 높이는 것이 강교 건설의 우선 순위라는 것을 명심해야 한다. 앞으로의 업무에서 사람 중심의 원칙을 고수하고 포괄적이고, 조정되고, 지속 가능한 과학 발전관을 확고히 세우고, 사상을 더욱 해방시키고, 개혁을 심화시키고, 기회를 포착하고, 어려움을 극복하고, 발전의 질을 높이기 위해 노력하시기 바랍니다.

선생님들, 동지들, 전면적으로 교육과 교수의 질을 제고하고, 우리 학교의 임무는 어렵고 책임이 크다. 학교 당 지부는 당원을 이끌고,' 세 가지 대표' 의 중요한 사상을 진지하게 관철하고, 과학 발전관을 실천하고, 한마음 한마음 한마음 한뜻으로 실무를 추구하고, 혁신을 개척하고, 각종 업무의 새로운 국면을 개척하고, 학교의 왕성한 발전에 더 큰 공헌을 해야 한다.

마지막으로, 이번 행사가 원만한 성공을 기원합니다!