급여관리의 역할과 중요성

급여관리의 역할과 중요성 1부

급여관리는 인사관리 활동에 있어 중요한 부분이며, 그 역할은 인사관리뿐만 아니라 기업에 있어서도 반영된다. 전반적인 조직 관리는 특히 급여 수준 측면에서 매우 중요합니다.

(1) 조직경영 전반에 있어서 급여관리의 역할

1. 급여관리는 관리자의 인본주의적 경영이념의 중요한 표현이다

급여는 근로자의 핵심 노동에 대한 보상은 근로자의 다양한 노동소비에 대한 보상이므로 급여수준은 근로자의 노동력의 가치를 확인할 뿐만 아니라 근로자의 생활수준에도 직접적인 영향을 미친다. 소위 사람 중심 경영 철학은 인적 자본 소유자의 요구를 존중하고 그들의 걱정을 덜어주는 것입니다. 사람 중심을 옹호하는 조직은 상상하기 어렵지만 급여 시스템은 직원의 기본 생활 수준을 보장할 수 없습니다. 오늘날 우리나라의 물질적 생활 수준이 날로 향상되고 있기 때문에 관리자는 직원의 기본 생활 수준을 보장할 뿐만 아니라 사회와 개인의 전반적인 발전에 적응하고 보다 포괄적인 생활 보장을 제공하며 국민경제 발전수준에 맞는 급여체계를 말한다.

2. 보상전략은 조직의 기본전략 중 하나이다

조직에는 시장전략, 기술전략, 인재전략 등 많은 하위전략이 있다. 그 중 , 보상 전략은 인재 전략 가장 중요한 구성 요소이므로 조직의 기본 전략 중 하나입니다. 훌륭한 보상 전략은 조직에서 다음 네 가지 역할을 수행해야 합니다.

(1) 뛰어난 인재를 영입합니다.

(2) 핵심 직원을 유지합니다. 3) 조직의 주요 사업과 주요 직위를 강조합니다.

(4) 조직의 전반적인 전략 실현을 보장합니다.

3. 급여 관리는 조직의 수익성에 영향을 미친다.

급여는 근로자에게 보상이지만, 조직에게는 비용을 의미하기도 한다. 현대의 인적자원관리 개념은 단순히 급여를 비용의 관점에서 볼 수는 없지만, 선진적인 노동생산성을 유지하고, 인건비를 효과적으로 통제하며, 확립된 급여의 역할을 극대화하는 것은 조직의 이익을 증대시키고, 조직의 수익성을 향상시켜 경쟁력을 향상시킬 수 있다는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 효과가 직접적이라는 것.

(2) 급여관리와 기타 인사관리 연계의 관계

현대 인사관리의 전체적인 특성으로 인해 급여관리도 기타 인사관리와 밀접하게 연관되어 있다. link, Dong Keyong 및 Ye Xiangfeng은 주요 관계가 다음과 같다고 믿습니다.

1. 급여 관리와 직무 분석 간의 관계.

직무분석은 급여설계의 기초이며, 특히 직무급여체계에 있어서는 내부의 공정한 급여체계를 구축하기 위한 필수 전제조건이다. 직무분석을 통해 형성된 직무기술서는 직무평가와 급여등급 결정의 기초가 되며 대부분의 직무평가 정보는 직무기술서의 내용에서 비롯됩니다. 새로운 기술임금제도에서도 직무분석은 여전히 ​​큰 의미를 갖는다. 왜냐하면 직원이 보유한 기술에 대한 평가는 여전히 그들이 수행하는 업무를 기반으로 이루어져야 하기 때문이다.

2. 급여 관리와 인사 계획의 관계.

급여 관리와 인력 계획의 관계는 주로 인력 공급과 수요의 균형에 반영됩니다. 급여 정책의 변화는 내부 인력 공급을 변화시키는 중요한 수단입니다. 초과근무 수당을 높이면 직원들이 초과근무를 더 많이 하게 되어 인력 공급이 늘어날 수 있다. 물론 정규 근무시간 동안의 업무에 대한 엄격한 통제도 필요하다.

3. 급여관리와 채용의 관계.

급여 관리는 채용 및 채용에 중요한 영향을 미칩니다. 급여는 직원이 직업을 선택할 때 고려하는 중요한 요소 중 하나입니다. 급여 수준이 높을수록 더 많은 지원자를 유치하는 데 도움이 됩니다. 채용의 효율성. 또한, 채용은 급여관리에도 영향을 미칠 것입니다. 채용된 인력의 수와 구조는 조직의 총 급여 인상을 결정하는 주요 요인입니다.

4. 급여관리와 성과관리의 관계.

급여관리와 성과관리는 상호작용적인 관계가 있습니다. 성과관리는 급여관리의 기본 중 하나이며, 인센티브 지급을 위해서는 직원 성과에 대한 정확한 평가가 필요하며, 직원 성과에 따라 성과급을 적시에 제공하는 것도 인센티브 제고에 도움이 됩니다. 그 효과는 성과 관리의 구속력 있는 성격을 보장하는 것입니다.

5. 급여관리와 직원관계관리의 관계.

조직의 노사관계에 있어서 급여는 가장 중요한 문제 중 하나이며, 급여 문제로 인해 노동쟁의가 발생하는 경우가 많습니다. 따라서 급여를 효과적으로 관리하면 노사분규를 줄이고 조화로운 노사관계를 구축할 수 있습니다. 또한, 급여관리는 좋은 조직문화를 형성하고 안정적인 노사관계를 유지하는 데에도 도움이 됩니다.

급여 관리에 대한 오해

1. 급여의 역할을 독립된 시스템으로 과대평가합니다.

전반적인 관리 프로세스의 관점에서 볼 때 급여 관리는 기업 인사 관리의 최종 연결고리이며, 특히 직위 분석 및 평가가 완료된 후 및 일련의 인사 관리 기능 뒤에 위치합니다. 성과관리 결과를 얻었습니다. 그러나 급여관리의 역할은 결코 단순히 '케이크 나누기'나 성과에 따른 보상이 아닌, 급여 분배 자체가 결과이자 과정입니다. 또한 급여체계 자체에서 규정하는 배분방식, 배분기준, 배분규칙, 최종 배분결과는 결국 가치창출 과정에 참여하는 인력의 출처와 가치창출 과정 자체에 영향을 미치게 된다. 즉, 급여 분배 과정과 그 결과로 전달되는 정보는 직원의 업무 열정과 학습 및 혁신에 대한 강한 열망을 갖게 할 수도 있고, 직원이 게으르고 학습 동기가 부족하거나 진취적인 태도를 취하는 결과를 가져올 수도 있습니다.

현재 우리나라의 상당수 기업은 급여를 직원에게 동기를 부여하는 유일한 또는 가장 중요한 수단으로 간주하고 있습니다. 급여가 충분하면 회사는 인적 자원 관리에 따른 많은 문제를 줄일 수 있습니다. 예를 들어, 일류 직원을 채용하기가 더 쉽고 직원이 떠날 가능성이 적습니다. 직원들에게 열심히 일하도록 압력을 가하는 것이 더 쉽습니다. 이런 회사에서 급여는 회사가 직원들에게 동기를 부여하는 도구가 되는 경우가 많으며, 급여 인상은 인간의 문제를 해결하는 가장 편리한 수단 중 하나가 됩니다.

허즈버그의 2요인 이론에 따르면 급여는 동기 부여 요인이라기보다는 주로 위생 요인이다. 즉, 급여 수준이 높으면 직원들이 불만족을 느끼지 않을 수 있지만 자동으로 직원 만족도로 이어지지는 않습니다. 실제로 이러한 상황은 우리나라의 많은 기업 직원, 특히 교육 수준이 높은 직원에게 완전히 반영됩니다. 노동시장에서는 많은 사람들이 개인의 능력을 개발하고 기업 문화와 리더십 스타일에 적응하기 위해 고임금 직장을 그만두고 약간 낮은 임금 수준의 일자리를 선호합니다. 실제로 직원들이 회사의 급여 수준에 대해 불만을 토로하는 경우, 실제 이유는 반드시 급여 자체에 문제가 있는 것은 아니며, 회사의 인적 자원의 다른 측면에 대해 직원들이 의견을 갖고 있기 때문일 수도 있습니다. 경영시스템을 핑계삼아 월급을 핑계로 대고 있습니다. 이때 급여인상은 직원들의 다른 측면에 대한 불만으로 인한 일종의 심리적 손실에 대한 보상일 뿐, 회사가 기대하는 인센티브 효과는 전혀 발생하지 않습니다.

2. 급여구조가 파편화되어 있고 기본급 결정 근거도 혼란스럽다.

우리나라 많은 회사의 급여표를 보면 5개, 6개, 7개, 8개, 심지어 10개까지 급여 항목이 보일 정도로 매우 복잡해 보입니다. 그 이유는 많은 회사의 급여 시스템 설계가 기계적 설계 아이디어이기 때문입니다. 직위의 중요성, 기술 요구 사항 수준, 최소 생활비, 등을 모두 급여체계에 반영해야 합니다. 급여구조에 별도의 항목을 마련해야 합니다. 실제로 회사의 급여 구조가 세분화될수록 직원의 급여 차이를 합리적으로 반영하기가 어려운 경우가 많습니다. 급여 계획을 별도로 설정하면 모두가 어느 정도씩 가져가야 하기 때문입니다. 뿐만 아니라 급여 구성 요소가 너무 많으면 직원의 급여 수준이 무엇에 달려 있는지 불분명해지는 또 다른 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 직원들은 자신의 임금과 타인의 임금 차이가 발생하는 주된 이유가 무엇인지, 개인적인 노력으로 어떻게 급여 수입을 늘릴 수 있는지, 회사의 급여 시스템이 무엇을 권장하는지, 그것이 회사의 전략과 어떻게 일치하는지 알 수 없습니다. 사이는 어떤 관계인가.

우리나라 기업의 실태로 볼 때 경영직, 사무직, 생산직 직원에 대해서는 적어도 현 단계에서는 직위기본급 결정 방식이 더 적합하다.

그러나 한 가지 짚고 넘어가야 할 점은, 직무급을 명확하게 시행하고 있는 우리나라 일부 기업에서도 여전히 직무의 정의와 평가에 있어서 오해가 많다는 점이다. 우리나라의 많은 기업에서는 기본급을 결정하는 기준이 직급이라기보다는 행정직이나 인사 종류에 따라 결정되는 것이지, 진정한 의미에서 분석과 평가를 거쳐 결정되는 직위보다는 오히려 기본급을 결정하는 기준이 되는 경우가 많습니다. 예를 들어, 많은 회사의 부서 관리자는 동일한 직위에 속한다는 이유로 기본적으로 동일한 급여를 받지만 실제로는 부서 관리자마다 부담하는 압력과 회사의 전략적 목표에 대한 기여도가 크게 다를 수 있습니다. 동일한 행정직에 속해 있다고 하더라도 동일한 직급에 속한다고 할 수는 없습니다. 일부 대형 통신회사와 보험회사의 실제 정량적 직무평가 결과에 따르면 부서장 직급은 대개 3~4개 직급으로 구분된다.

기업의 경우 기술인력에 대한 능력기반 기본급 결정방식을 시행하는 것이 더 합리적이고 유리할 수 있다. 그러나 숙련임금제도를 시행할 때 기업은 숙련도 평가 및 재평가를 위한 명확한 계획을 수립해야 하며, 위장된 연공서열을 실시할 수 없습니다. 현재 우리나라 기업은 기술 인력의 기술 수준을 정의하기 위해 국가 전문직 평가 시스템에만 의존하고 있으며, 이는 인적 자원 관리의 요구를 충족시키는 것과는 거리가 멀고 기업은 자신의 기업에 적합한 등급 기준을 연구하고 공식화해야 합니다. 기술 자격을 취득하고, 정기적인 평가와 재평가를 실시하여 기술 임금 제도가 제대로 시행되는지 확인합니다.

3. 급여체계의 인센티브 방식이 단일하여 인센티브 효과가 좋지 않다.

기본급 격차가 확실한 경우 급여를 통한 직원의 동기 부여는 주로 두 가지 도구에 달려 있습니다. 하나는 성과급 인상이고 다른 하나는 보너스 지급입니다. 소위 성과급 인상은 시장 급여 수준을 기준으로 직원의 기존 기본급을 기준으로 하는 동시에 주로 직원의 성과 평가 결과를 기준으로 결정됩니다(때로는 직원이 소속된 부서의 성과도 고려함). 그리고 회사 전체의 성과) 직원의 기본급을 인상하기 위해 급여가 곤두박질쳤습니다. 보너스는 또한 주로 개별 직원의 성과와 관련된 현금 보상입니다. 그러나 둘 사이에는 큰 차이가 있습니다. 성과급 인상은 직원의 기본급의 지속적인 증가로 이어지는 반면, 상여금은 대부분 일회성으로 지급되며, 상여금 지급으로 인해 직원의 기본급 수준이나 성과에는 변화가 없습니다. 급여 인상은 경직적이지만, 시간이 지남에 따라 회사는 자신도 모르게 직원의 기본 급여를 비용에 더 큰 부담을 주는 수준으로 인상할 수 있습니다. 동시에 이러한 누적급여 인상은 점차 직원들에게 동기부여가 아닌 당연한 기득권으로 인식되고 있다. 따라서 기업은 성과가 좋을 때 더 높은 수준의 상여금을 지급하고, 성과가 나쁠 때 상여금 지급을 적절하게 통제함으로써 비용을 적절하게 통제할 수 있다.

현재 우리나라의 많은 기업에서는 생산직 근로자의 급여 체계가 점점 더 합리적이고 시장 요구 사항에 가까워지고 있습니다. 그러나 경영, 사무, 기술 및 일부 디자인에 있어서는 그렇습니다. 마케팅 직원에 대한 보상 시스템은 여전히 ​​전통적인 계획 경제 시스템의 특징을 많이 갖고 있습니다. 많은 기업들이 오랫동안 사내 소득분배 격차를 확대해 달라고 아우성쳐 왔지만, 실제로는 천둥소리도 크고 비는 적습니다. 우리는 직원 간 소득 격차가 한편으로는 기업 내에서 직원이 수행하는 업무의 중요성과 외부 시장 상황에 따라 달라지고, 다른 한편으로는 회사의 실제 업무 성과에 따라 달라져야 한다는 것을 알고 있습니다. 현재 직장에 있는 직원. 급여관리의 역할과 중요성 2부

요약: 급여관리는 기업경영에 있어서 중요한 도구이다. 직원들에게 효과적인 동기 부여 효과를 발휘하기 위해 기업은 매칭 관리 시스템을 구축해야 합니다. 성과보상관리는 급여 수준과 구조의 합리적인 배분을 통해 직원의 열정을 최대한 발휘하고, 직원의 만족도와 인지도를 높이며, 기업의 지속가능한 발전을 이룩하는 목적을 달성할 수 있습니다.

키워드: 성과급, 인센티브, 현대 기업 관리

전통적인 급여 관리는 물질적 보상이라는 단일 속성만을 가지며 직원의 다른 요구 사항에는 거의 관심을 기울이지 않습니다. 회사가 스스로 발전하고 성장하는 과정을 무시하고 매달 과제를 완수하기 위해 일하는 것은 직원들에게 더 나은 동기를 부여하는 데 도움이 되지 않습니다.

현대 기업 경영의 보상 시스템 설정에서 가장 중요한 개념 중 하나는 직원들이 "일하러 간다"에서 "일하고 싶다"로 변화하도록 안내하는 것입니다. 따라서 성과중심 보상관리 모델을 적용하는 기업이 점점 더 많아지고 있으며, 그 효과도 매우 뚜렷해지고 있습니다. 성과보상관리는 단순히 제품수량에 따라 임금이 연동되는 임금형태가 아닌, 과학적인 임금기준과 관리절차에 기초한 임금체계입니다. 여기서 말하는 급여는 더 이상 단순한 가격 표현이 아니라 급여, 상여금, 수당, 보조금, 형평성 등 구체적인 형태 외에도 개인의 정체성, 가치관, 인간적 환경, 학습과 성장, 기타 비특이적 형태. 물질적 조건 및 기회 등.

1. 경제적 보상

기업의 실제 급여 관리 업무에서 이러한 유형의 급여를 설계하는 것이 가장 일반적이고 중요한 작업입니다. 크게 급여, 상여금, 복지, 보조금 등 4가지 측면으로 나누어진다.

1. 임금

직원은 회사와 노동관계 계약을 체결하고 회사에 정상적으로 고용되어 있는 한 기본급을 받을 수 있습니다. 급여는 다양한 직위에 따라 설정되어야 하며, 직무 설명에 따라 등급이 구분됩니다. 구체적인 수준은 기업 관리자가 결정합니다.

2. 보너스

보너스는 직원에게 동기를 부여하는 보상 성과 중 하나입니다. 우리가 말하는 성과 보상 관리는 주로 이러한 내용을 목표로 합니다. 직원을 유치 및 유지하고 직원이 조직에서 기대하는 방식으로 행동하도록 동기를 부여하기 위해서는 효과적인 성과 보상 관리 시스템을 설계하는 것이 필요합니다.

3. 복지

복지에는 주로 보험(연금보험, 산재보험, 의료보험, 실업보험, 출산보험, 주택공제기금), 유급휴가, 무료식당 등이 있습니다. , 목욕 등 프로젝트. 모든 직원이 누릴 수 있는 이러한 혜택은 직원들의 기업 결속력을 효과적으로 단결시킬 수 있으며, 다른 인재에게 올리브 가지를 확장하는 회사의 특징 중 하나이기도 합니다.

4. 보조금

보조금은 고온 수당, 출장 수당, 여직원 복지 수당, 야간 근무 수당 등 특정 직원에 대한 특별 대우에 대한 급여 보충입니다.

2. 비경제적 보상

1. 교육 및 개발

교육 및 개발은 기업이 직원이 필요한 지식과 기술을 보유하도록 돕는 방법입니다. 기존 작업과 미래 작업을 완료하는 것은 매우 중요한 능력 방법입니다. 궁극적인 목적도 조직의 전반적인 성과를 향상시키는 것이기에 성과 중심의 보상관리와 서로를 발전시키는 방식과도 불가분의 관계에 있습니다.

2. 승진 기회

특정 단계의 성과급을 관찰하여 지원자의 취업상태, 수료상태, 직위 매칭 정도 등을 파악하고 지도할 수 있습니다. 기업선정을 위한 예비간부, 우수한 기술전문가 등이 객관적인 평가를 제공하여 조직의 발전과 효율성 제고에 도움이 됩니다.

3. 내적 만족

기업에서 직원의 성장에는 인간적 배려, 성취감, 도전의식, 개인의 가치 실현 등 감각적 만족도 필요합니다. 급여는 경직되어 오르기는 쉽지만 내리기는 어렵습니다. 보수 총액이 변하지 않더라도 구성 비율의 차이로 인해 회사 전체 보수의 경직성이 달라지며, 회사의 재무 부담에 미치는 영향도 달라집니다. 따라서 경영에 있어서 성과급의 합리적인 설계는 매우 중요합니다. 성과급의 핵심은 개인, 팀, 조직 성과의 변화에 ​​따라 직원의 성과 수준도 변화한다는 점입니다. 성과설계 측면에서는 직급에 따라 급여를 설정하는 아이디어를 도입해 급여와 직업가치의 상관관계를 실현할 수 있다. 우선 직무분석이 이루어져야 하며 직무기술서를 통해 책임의 크기, 복잡성, 자유도, 직위별 권리와 책임 등을 기술하여 직원들이 업무의 어려움을 이해하고 전제조건도 마련할 수 있도록 해야 한다. 다양한 수준의 성과급에 대한 분류. 또한 직원 대화, 조직 분석 등 일련의 소통 방식을 통해 합리적인 성과 기반 보상 설계를 추구합니다. 매월 정해진 업무를 완료한 후 전문가들이 성과점수를 실시하는데, 이는 직원의 성과완료를 정량적이고 직관적으로 반영하고 그에 따른 급여를 지급하는 것입니다. 성과급제도의 장점은 주로 다음과 같은 측면에서 반영됩니다.

(1) 명확한 지침이 있습니다

성과급 관리에 있어서 성과평가서의 각 항목별로 지표가 있습니다. 지표 항목, 계획값, 목표값, 권한, 비율 등 회사가 직원에게 완료해야 하는 업무 유형과 업무 결과를 명확하게 보여줍니다. 직원들은 자신이 완료한 업무의 수준을 명확하게 이해할 수 있으므로 이를 인지하고 평가에 근거가 충분합니다.

(2) 효과적인 동기부여

직원들은 열심히 일함으로써 상응하는 성과와 보상을 얻습니다. 동일한 작업 그룹 또는 동일한 직위에서 서로 다른 직원의 성과 평가 결과가 일정한 변화를 보이면 비교가 매우 분명해집니다. 사전 평가에 대한 포상과 금전적 처벌의 지연을 통해 직원들의 업무 의욕을 효과적으로 자극할 것입니다.

(3) 사업 운영 비용 절감

성과급의 본질은 일종의 유동급여로, 회사가 고정비에 대한 부담을 어느 정도 완화할 수 있으며, 회사는 급여 지급 수준을 탄력적으로 조정할 수 있습니다. 성과보상관리의 핵심은 성과평가를 합리적으로 실시하는 것, 즉 성과평가양식을 마련하는 것입니다. 성과 평가 양식을 작성하는 과정에서 기업 관리자는 다음 원칙을 따라야 합니다.

(1) 공정성 원칙

동일한 직위에 있는 사람들의 성과 평가 형식은 일관되어야 합니다. 다른 지표의 위치, 불공평함은 동일하지 않아야 합니다. 직원에 대한 평가지표는 공정하고 공정해야 하며, 개인이 자신의 평가지표를 이해할 수 있도록 미리 공표하는 것이 가장 좋습니다.

(2) 신뢰성 원칙

월별 성과 평가 양식 평가 데이터의 출처는 진실하고 신뢰할 수 있으며 객관적이어야 하며 직원 스스로의 질문과 문의를 견딜 수 있어야 합니다. 지표의 신뢰성.

(3) 제한 원칙

성과보상 관리에 있어서 상여금 설정은 일정 비율을 차지하지만, 제한 없이 너무 낮거나 높아서는 안 됩니다. 급여 설계에서 보너스 비율이 너무 낮으면 원래의 동기 부여 효과가 없고, 직원이 주의를 기울이지 않으면 급여 설계에서 보너스 비율이 너무 높으면 불필요한 것이 됩니다. 직원들에게 두려움과 부정적인 대우를 가져옵니다. 업무도 성과급의 역할을 상실했습니다. 보상 시스템 설계의 목적은 직원을 유치하고 유지하며 직원이 조직에서 기대하는 방식으로 행동하도록 동기를 부여하는 것입니다. 우수한 성과 보상 시스템은 일정 기간 동안 직원, 부서 또는 회사의 성과를 요약할 수 있을 뿐만 아니라 또한 상사와 부하직원 간에 효과적으로 의사소통하고 정보 전달을 촉진합니다. 성과 보상 관리 결과는 직원 직위 변경, 인적 자원 계획, 교육 기회 선택과 같은 일부 중요한 인적 자원 관리 결정과도 직접적으로 관련됩니다. 따라서 급여 성과는 현대 기업 경영에서 매우 중요한 부분을 차지하며 관리자의 세심한 주의가 필요하다고 할 수 있습니다.

참고문헌

[1] Ren Dongguang. 급여 관리 시스템의 개혁과 혁신 [J], Jiangsu Business Review, 2007, (30): 144-145.

[2] Xiang Kaibiao. 급여 시스템 설계 및 성과 평가 실습 [M], 2014.