디빗: OEM 변혁의 혼란(전편)---대만 다바전자
영업과 마케팅
디빗의 전광석화 탈출은 의심할 여지 없이 무거운 폭탄 투척 '천국이자 지옥'인 휴대폰 산업에 뛰어든다. '국내 1위, 아시아 1위, 세계 1위'를 향한 원대한 야망부터 현재의 위태로운 상황까지, 디바이트는 2년여의 성장을 경험했다고 할 수 있습니다. 그리고 갑자기 거절했다. 가장 상상력이 풍부한 전문가들조차도 승리와 패배가 이렇게 빠르게 진행되는 것을 보면 깜짝 놀라게 될 것입니다.
글
[의심에 답하다] 양손 싸움의 딜레마
중국 휴대폰 시장의 부침으로 인해 개인 브랜드에 대한 우려가 높아지는 사람들 안타까워서 한숨을 쉬었다.
중국은 이제 세계 최대의 제조 국가가 되었습니다. 가치 사슬에서 보다 유리한 위치를 확보하려면 브랜드화로 전환하여 더 나은 협상 위치와 지속적인 경쟁력을 확보해야 합니다. Daba Electronics와 같은 전형적인 사례를 분석하는 것은 이 길을 가고 있거나 곧 시작하려는 중국 기업에 도움이 될 수 있습니다.
브랜드 인지도와 브랜드 평판 사이의 게임
Motorola, Siemens 등 기업의 다년간의 OEM 경험을 바탕으로 대만 Daba Electronics(Dibit의 모회사)는 상당한 자율성을 보유하고 있습니다. R&D 역량 - 당사는 Motorola, Alcatel, Lucent, Siemens 등 10개 이상의 브랜드를 동시에 설계 및 제조해 왔으며 기술적으로 매년 60~80개 이상의 신제품을 설계 및 제조하고 있으며 Dibit에는 5,000명의 R&D 엔지니어가 있습니다. 대만, 상하이, 런던에서는 제조 측면에서도 Dipit이 우수한 비용 관리 능력을 보유하고 있습니다. '가난하고 쓸모없는' 가전제품 제조업체에 비해 Daba Electronics는 중국 휴대폰 시장에서 최고의 자체 브랜드가 될 수 있는 능력을 갖추고 있습니다.
디빗컴퍼니는 1993년 상하이에 진출해 2001년 자체 브랜드를 만들기로 결정했다. 디빗은 창업초기 빠른 인지도 확장을 위해 광고폭탄을 채택하고 유명인을 대변인으로 초청했다. 디빗은 2003년 하반기에만 터미널 건설 등 하드웨어에 2억 위안을 투자했고, 2003년 11월에는 당시 '변화의 여왕'으로 알려졌던 삼미청(Sammi Cheng)을 초청해 자사 제품을 홍보하게 됐다. 중국 휴대전화 시장의 급속한 성장과 흑백 스크린폰에서 컬러 스크린폰으로의 전환을 배경으로 디빗(Dibit) 휴대폰은 강력한 광고와 큰 가격 우위로 인해 빠른 속도로 대중화됐다. 브랜드 인지도 구축의 첫 번째 단계입니다.
초기 저가 전략으로 인해 디바이트는 소비자들의 마음 속에 저가형 저가 브랜드의 이미지를 갖게 되었고, 또한 디바이트의 원가 통제가 어렵다는 점도 문제다. 향후 브랜드 구축에 대한 대규모 투자를 지원합니다. 큰 인기를 얻은 후에는 회사 브랜드가 장기적인 소비자 효과를 얻을 수 있도록 브랜드 평판 구축에도 좋은 역할을 해야 합니다. 그러나 Dibit의 이후 브랜드 구축 작업은 따라가지 못했습니다. 디바이트는 휴대폰 품질 불량, A/S 미흡 등으로 비판을 받아왔다. 국내외 브랜드들이 채널과 가격의 격차를 메운 뒤 거센 반격에 나섰고, 디빗은 소비자 심리에서 점차 기존의 비중을 잃어가고 있다. 엄청난 브랜드 인지도를 브랜드 평판으로 성공적으로 전환하지 못한 것이 디바이트 자체 브랜드 구축의 가장 큰 실수입니다.
단일 브랜드와 멀티 브랜드의 게임
디빗은 2004년 처음으로 새로운 LOG0를 출시한 후 디빗이 듀얼 브랜드 전략을 채택할 것이라고 발표했습니다. 시장 세분화는 DBTEL과 Dbtel International의 두 하위 브랜드를 통해 수행됩니다. '빅디빗' 시리즈에는 중저가 휴대폰 제품이 포함되며, 고급형 멀티미디어 휴대폰에는 '리틀디빗' 시리즈가 포함된다. Dibit은 듀얼 브랜드를 통해 제품의 기술적 내용을 구별하고 다양한 소비자 그룹을 완전히 포괄하는 멀티 브랜드 전략을 달성하기를 희망합니다.
휴대전화 회사 내 일상적인 관행은 일련의 모델이나 하위 브랜드가 포함된 단일 브랜드를 사용하는 것이며, 다중 브랜드 전략을 채택하는 회사는 거의 없습니다. TCL도 휴대폰 시장에서 멀티 브랜드 전략을 채택했지만 그 길은 순탄하지 않았다. 디빗의 듀얼 브랜드 전략은 다음과 같은 네 가지 문제를 안고 있다. 첫째, 디빗 브랜드가 아직까지 강력한 영향력을 갖고 있지 않다는 점이다. 시장 진입 가격이 낮을수록 소비자는 Dibit을 낮은 브랜드 수준으로 두는 경향이 있습니다.
이름의 관점에서 볼 때 DBTEL과 DBTEL International이 사용하는 두 브랜드는 좋은 구별을 형성할 수 없습니다. DBTEL의 저가형 인상은 자연스럽게 Xiao Dibit을 덮어서 Xiao Dibit이 저가 브랜드를 지지하기 어렵습니다. 셋째, Dibit은 회사 이름으로 브랜드 이름으로 사용되며 저가형에 국한되어 있습니다. 특히 고급형 시장에서 좋은 회사 브랜드 이미지를 구축하는 데 도움이 됩니다. - 기술과 패셔너블한 휴대폰 산업; 넷째, 디빗의 듀얼 브랜드 전략은 소비자 관점이 아닌 제품 관점에서 계획되어 있으며, 급격한 변화의 맥락에서 제품군을 포괄하기에는 브랜드 확장이 충분하지 않습니다. 서로 다른 브랜드 개성을 부여하기가 어렵습니다.
듀얼 브랜드 전략으로 인해 Dibite의 브랜드 구축 여정은 더욱 어려워졌습니다.
브랜드 전술과 브랜드 전략의 게임
브랜드 구축 초기에 막대한 광고 투자와 유명인을 이미지 대변인으로 섭외하는 등 디비테의 브랜드 전술은 의심할 여지 없이 성공했다. 하지만 당시 Dibite는 장기적인 브랜드 전략 계획이 없었습니다. 브랜드 인지도 구축은 여러 가지 우수한 브랜드 전술을 활용하여 성공적으로 달성할 수 있습니다. 브랜드 평판 구축을 위해서는 기업이 명확한 브랜드 전략, 소비자에 대한 심층적인 이해, 브랜드 개성에 대한 깊은 이해 및 강력한 의지가 필요합니다. 지속적인 투자와 건설에 대한 지속성. 어려움을 겪은 후 Dibite의 브랜드 구축에 대한 투자가 급격히 감소하여 Dibite의 브랜드 구축에 대한 전략적 준비가 부족하다는 사실이 더욱 드러났습니다.
“우리는 장기적인 브랜드 구축에 대한 개념이 부족하다는 것이 이상합니다. 우리는 단지 투기적인 사고 방식을 가지고 있으며 빠른 성공을 열망하지 않습니다.” 브랜드 전략의 미흡함과 실수로 인해 디빗은 한걸음 더 나아가는 동시에 자체 브랜드를 가지겠다는 꿈을 접게 되었습니다.
브랜드 구축과 관리 시스템의 게임
브랜드 가치는 기업의 장기적인 투자의 결과입니다. 브랜드는 소비자의 마음 속에 있는 이미지입니다. 소비자와 기업은 장기적인 접촉의 다양한 핵심 순간을 통해 축적됩니다. 이러한 관점에서 우리는 브랜드를 기업의 프런트 엔드로 간주하고 전체 비즈니스 시스템을 백 엔드로 간주할 수 있습니다. 브랜드의 프런트엔드에는 의심할 여지없이 백엔드의 강력한 지원이 필요합니다.
디빗의 사업 시스템을 보면 급격한 변화와 내부 경영의 혼란은 놀라울 정도다. 2001년에 Daba Electronics는 China Post Putai Company를 중국 본토의 제품 총대리점으로 초대했습니다. 이후 여러 가지 이유로 Dibit는 2003년에 판매권을 되찾기 위해 3억 위안을 지출했습니다. 전국 180개 도시의 사무실에는 한때 6,000명에 달하는 영업 직원이 있었습니다. 인력이 많고 품질이 다양하여 경영이 혼란스러워서 2004년에는 "지역 인수" 모델을 구현해야 했습니다. , Dibit은 단순히 직접 공급 채널의 변화를 시작했으며 자체 브랜드 휴대폰 판매에서는 2005년 겨울에 이러한 움직임이 성과를 거두지 못했으며 Dibit은 제품 판매, 브랜드 관리, R&D 디자인 및 제품 생산을 분할할 계획이었습니다. 그러나 이 아이디어는 오늘날까지 현실이 되지 않았습니다.
채널의 급격한 변화로 인해 딜러들은 어떻게 해야 할지 난감해하고 있는데, 이는 급하게 치료를 받으려는 디바이트 환자들의 투기적 심리를 반영한다. 더 깊이 들어가 보면, Dibit은 오랫동안 시너지 효과를 내지 못했으며, 본토인과 대만인은 파벌 투쟁을 벌이고 있으며 중앙 집중식 경영 방식을 채택하고 있습니다. 상사가 아래의 특정 업무에 간섭하는 경우가 많고, 지점이 완전히 승인되지 않았으며, 비즈니스 프로세스가 길어지기 때문에 전체 운영 체제는 급변하는 휴대폰 시장에 비해 활력이 부족합니다. 비즈니스 시스템의 다양한 문제는 필연적으로 시장 운영 및 브랜드 구축에 영향을 미칩니다.
결국 모회사의 전략적 변동과 재무적 단락이 디바이트를 무너뜨린 마지막 지푸라기가 되었고, 디바이트는 결국 자체 브랜드를 구축하는 채널에서 좌초됐다.
왕복 항공권 없는 항공편
"3G 라이센스 발급 후 디빗은 본토로 돌아갈 것입니다." 앞으로는 3G폰이 될 것이다. 디빗이 3G에서 아무리 깊이 축적하고, 초기 사업실패에 대해 아무리 깊이 반성하더라도, 휴대폰 시장 복귀의 가장 큰 걸림돌은 자사의 강점이 충분한지 여부가 아니라 브랜드 이미지 붕괴이다.
디빗은 너무 성급하게 떠나서 혼란과 무책임한 브랜드 이미지를 남겼다.
만약 디바이트가 원래의 성능을 바탕으로 정말 디바이트가 돌아온다면, 아직도 디바이트의 제품을 구매하려는 소비자가 과연 얼마나 될까요? 디빗의 성급한 퇴각은 브랜드 전략의 부족함을 다시 한번 고스란히 드러냈다.
디빗: OEM 변신의 혼란(2부) - 위험한 나비 변신
연구] 위험한 나비 변신
브랜딩은 번데기와 같다 나비로서 누구나 결말의 아름다움을 존경하지만, 변화 과정에서 길고 고통스럽고 심지어 예상치 못한 죽음의 위험은 의도적으로 또는 의도하지 않게 경시되는 경우가 많습니다.
디빗은 실패, 이제 막 나비가 된 순간 패배했다. 나비는 번데기보다 아름다운 날개 한 쌍을 더 갖고 있는 걸까요? 생물학에서는 번데기의 생명에는 온도와 먹이에만 주의가 필요하지만, 나비의 생존을 위해서는 날씨, 기류, 온도, 먹이, 천적 등을 모두 고려해야 한다고 말합니다. 여분의 날개 한 쌍을 갖는다는 것은 단순한 생명 체계에서 복잡한 생명 체계로 발전한다는 것을 의미합니다. 브랜딩의 원리는 거의 동일합니다.
OEM의 기본과 브랜딩의 발전
OEM은 브랜드 소유자의 요구 사항에 따라 제품을 디자인하거나 생산하는 것입니다. 가장 낮은 수준은 OEM(Original Equipment Manufacturer)입니다. OEM 수준의 제조에서는 제품 설계, 표준, 기술 등을 모두 위탁업체에서 제공하고 장비까지 위탁업체에서 제공합니다. OEM 방식으로 제조하는 기업은 가공비를 받을 뿐만 아니라 저렴한 비용으로 생산 공정과 관리 기술을 배울 수 있습니다. OEM의 두 번째 수준은 ODM(Original Design Manufacturing)으로, OEM 업체는 가공을 완료하는 것 외에도 설계 및 조립 작업도 수행하여 일정 범위 내에서 제품 개발 및 혁신 역량을 배양합니다.
OEM 회사가 자체 브랜드를 구축하려면 단계별 프로세스가 있습니다. 먼저 낮은 수준의 OEM 단계를 거쳐 중간 수준의 ODM 단계를 거쳐 마침내 자체 브랜드를 만드는 OBH(자체 브랜드 제조) 단계에 진입해야 합니다. OEM 업체가 아직 OBM 단계라면, OBM에 진출하기를 희망한다. 이런 조산아다. 어른으로 성장하는 것이 불가능하지는 않지만, 만삭아의 성장보다 더 많은 위험과 우여곡절을 겪게 되는 것은 분명합니다. Acer Computer의 창립자인 Shi Zhenrong은 Acer 브랜드의 성공적인 경험을 요약하면서 자신만의 브랜드를 만드는 것은 긴 여정과 느린 회복을 동반하는 어려운 길이라고 말했습니다.
OEM의 진화 과정으로 보면 디빗모바일의 모회사를 비롯한 몇몇 우수한 OEM 업체들이 OEM, ODM 과정을 모두 마치며 브랜딩의 발전을 본 것 같다. 하지만 성공할 수 있을지에는 아직 제약이 많다.
OEM과 브랜딩 개발 모델의 차이점
전통적인 비즈니스 운영에서 R&D, 제조, 마케팅은 분리될 수 없는 세 가지 활동이자 기업이 갖춰야 할 세 가지 능력이기도 합니다. 그러나 경제 세계화의 발전으로 인한 노동 분업 시스템의 변화로 인해 현대 기업 관리는 R&D, 제조 및 마케팅의 세 가지 기본 활동을 기업 내에서 분리할 수 있습니다. OEM 제조의 출현을 가능하게 한 것은 이러한 비즈니스 모델의 변화입니다. 제조 비용이 낮은 국가나 지역은 새로운 노동 분업 시스템에서 OEM 기회를 얻었습니다.
Acer의 창립자인 Shi Zhenrong은 유명한 '스마일 곡선' 가설을 제안했습니다. 좌표의 X축은 R&D, 제조, 마케팅을 나타내고 Y축은 가까울수록 가치를 나타냅니다. 회사의 비즈니스 활동은 R&D와 마케팅에 있습니다. 곡선이 위로 올라갈수록 제품의 부가가치가 높아집니다. "스마일 곡선" 가설은 기업이 혁신, 브랜드, 서비스 및 기타 요소를 통해서만 최대 운영 이익을 얻을 수 있다는 것을 설명하는 것을 목표로 합니다. '스마일 커브' 이면의 비즈니스 논리는 R&D, 제조, 마케팅 활동에 종사하는 기업이 서로 다른 역량 요소와 개발 모델을 가지고 있다는 것입니다. 브랜딩에 앞서 OEM 회사는 회사가 브랜드 개발 모델의 품질 요구 사항을 충족하는지 평가해야 합니다.
구체적으로 OEM 회사가 OEM을 계속할지 아니면 브랜딩 전략을 모색할지 결정할 때 다음 문제를 이해하고 평가해야 합니다.
●분업 시스템의 제약. 기업이 어떤 종류의 비즈니스 활동을 하느냐는 글로벌 경제 통합의 맥락에서 노동 분업의 제약을 받습니다. 예를 들어, 브랜딩은 한때 제조 중심지, 자본 역할을 했던 선진국이나 지역에서 발생할 가능성이 가장 높습니다. 센터를 거쳐 브랜드 센터로 발전하게 되었습니다. 제조센터는 이들 선진국이나 지역에서 인건비가 저렴한 개발도상국이나 지역으로 이전하게 된다.
●전략적 성공의 핵심 요소. 다양한 비즈니스 활동에는 전략적 성공에 영향을 미치는 다양한 핵심 요소가 있습니다.
OEM 기업 운영에 있어 성공의 핵심 요소는 비용, 품질, 규모, 공장 설립 투자 능력입니다. R&D 활동에서 성공에 영향을 미치는 핵심 요소는 핵심 기술 개발 능력과 혁신 속도를 높이는 능력입니다. 그러나 브랜딩 측면에서는 연구 및 디자인 능력 외에도 기업 전략의 성공에 영향을 미치는 핵심 요소에는 마케팅 시스템, 소비자 커뮤니케이션 능력, 서비스 능력, 시장 반응 속도 및 실행 능력(공격 및 방어 능력 등)도 포함됩니다. 채널 통제 등), 브랜드 가치 창출과 차별화 능력, 포지셔닝의 적절성(마케팅 믹스와 기업 역량, 소비자 행동 및 태도의 매칭 및 방법) 등이 이에 해당합니다. 현재 휴대폰 등 대부분의 OEM 산업에서 연구개발 능력은 여전히 국제 브랜드가 보유한 핵심 장점일 뿐이다. 제품 디자인 측면에서 일부 OEM 회사와 현지 브랜드는 이미 기본 기능을 갖추고 있습니다. 브랜딩과 관련하여 OEM 회사는 완전한 마케팅 시스템과 운영 경험을 갖고 있지 않은 경우가 많습니다. 만약 있다면 그것은 전략 실행을 뒷받침하는 시스템적 장점이라기보다는 특정 측면에서 마케팅적 장점일 뿐이다. 따라서 OEM 기업이 브랜딩에 있어 핵심적인 전략적 이점을 창출하는 것은 매우 중요한 과제입니다.
●성공을 위한 환경적 요인. 다양한 비즈니스 활동에 참여하면 환경 요구 사항도 다릅니다. R&D 활동에 있어 국가나 지역의 경제 발전력은 기업 운영 수준을 나타내는 지표 중 하나일 뿐만 아니라 기업 R&D를 지원하는 중요한 환경이기도 합니다. OEM에 종사하는 기업의 경우, 환경적으로 말하면 해당 국가 또는 지역은 저비용 노동력의 대량 공급 외에 교통, 통신, 생활 조건 등의 기본 인프라를 갖추고 있어야 합니다. 마케팅 활동에 있어서 성공적인 브랜딩을 위해서는 목표 시장 국가의 시장 특성과 문화적 환경에 적응하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 미국, 유럽 등 성숙 시장보다 중국, 인도 등 신흥 시장 국가에서 브랜딩을 수행하는 것이 더 쉬울 수 있습니다. 그러나 반면, 중국 등 일부 신흥시장에서는 해외 브랜드에 대한 심리적 감탄 효과가 있는 반면, 현지 브랜드에 대한 평가와 선호도는 낮은 편이다. 소위 브랜드 오리진 효과가 현지 브랜드 수용에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 영향.
●브랜딩과의 관계. OEM 장점이 있는 회사의 경우 브랜딩을 모색할 때 OEM 장점을 브랜드에 이전할 수 있습니까? 개발 모델의 관점에서 볼 때 OEM과 브랜드의 장점은 상대적으로 낮습니다. OEM은 큰 성공을 거두었지만 브랜드 관리로 전환할 때 성공이 지연되는 것은 피할 수 없습니다. 따라서 OEM 기업이 브랜딩의 고급 단계에 도달하더라도 효과적인 마케팅 시스템과 마케팅 전략, 충분한 실행력을 확보하여 브랜딩을 원활하게 추진할 수 있어야 합니다.
이러한 관점에서 디빗은 OEM 기업의 선두주자이고, 브랜딩을 선택하는 시점 역시 합리적이다. 마케팅 시스템의 성과를 되돌아보면 디빗의 실패는 브랜딩의 길이 아니다. OEM 기업의 주된 이유는 브랜딩 프로세스에서 기업의 모델 전환이 이루어지지 않았기 때문입니다.
디비트: OEM 전환의 혼란(2부)---오해와 자기계발의 방지
브랜딩은 '브랜드 구축'이 아니다
브랜딩 OEM 기업의 유일한 진화 경로는 아니지만 가장 유혹적이고 혼란스러운 경로입니다. OEM 작업은 주로 공장 내에 존재하지만 브랜딩 작업은 공장 외부에 더 많이 존재하며 주로 예측할 수 없고 통제할 수 없는 요인에 직면합니다. 따라서 OEM 회사가 브랜딩 경로를 선택하려는 경우 스스로에게 질문하는 것이 좋습니다. 진정한 브랜딩인가, 아니면 "브랜드 만들기"인가?
일부 브랜드 지향 사업자의 경우 '브랜드를 구축한다'는 데 동의하지 않을 수도 있습니다. 하지만 작은 테스트를 하나 살펴보겠습니다. 현지 사업자에게 제품 컨셉을 설명해달라고 요청하면 아마도 문제가 없을 것이며 심지어 명료하게 말할 수도 있습니다. 그러나 제품의 소비자 컨셉을 설명하라는 요청을 받으면 어디서부터 시작해야할지 모르거나 심지어 말을 더듬는 경우도 있습니다. 이는 생산 스타일의 브랜딩 컨셉을 포기하지 않았음을 의미합니다. 브랜딩 개념은 어느 정도 현장 이전의 사업자의 심리 상태와 시장에서의 전략 및 행동 방향을 반영하며, 이는 궁극적으로 브랜딩 과정에서 지속적인 성과에 영향을 미칠 것입니다. 따라서 비즈니스 운영자는 OEM에서 브랜딩으로 전환하고 올바른 브랜딩 개념을 채택하고 개발 모델의 진정한 변화를 달성할 때 "브랜드 만들기"에 대한 환상을 포기하는 방법을 배워야 합니다.
〔방법〕오해 회피와 자기 경작
신화 1: 새 병에 담긴 오래된 와인
OEM 회사가 처음 시장에 진입할 때 종종 다음과 같이 생각합니다. 해외 브랜드에서 생산한 제품을 자사 브랜드로 교체하여 직접 시장에 출시합니다.
하지만 그들은 한 가지 점을 간과했습니다. 낯선 시장에서 회사가 전혀 알려지지 않았고, 브랜드도 초기 단계에 불과했기 때문에 제품에 기능이 없다면 아무리 가격이 저렴해도 시장을 열기가 어려울 것입니다. . 일례로 2001년 디빗이 첫 휴대폰을 출시한 지 6개월 만에 광고비로 1억2000만 위안을 투자했지만 휴대폰 판매량은 2만대에 그쳐 대실패를 당했다.
사실 OEM 업체들은 오래전부터 아웃소싱 업체들이 쳐놓은 함정에 빠졌다. 제품 수명주기 관점에서 볼 때 컴퓨터, PDA, 휴대폰 등 기타 제품의 OEM이건, 세대란 유럽과 미국의 거대 기업이 정의하고 개발한 신제품은 일반적으로 제품이 개발된 후 유럽과 미국의 거대 기업과 직속 관계에 있는 공장에서 생산되는 경우가 많으며, 제품이 도입 단계에서 성장 단계로 넘어간 경우에만 OEM 생산이 허용됩니다. 제조업체가 개입하기 시작했고 제품이 점차 성숙해지면서 시장 성장이 둔화되고 OEM 총 이익이 5% 미만으로 떨어지면서 유럽과 미국의 거대 기업은 새로운 제품을 재정의하고 개발했습니다. . 시리즈의 수명주기에 걸쳐 진행되는 이 게임은 20년 동안 중국 대만에서 해외 유명 인사들이 플레이해 왔습니다. 따라서 계약업체가 OBM으로 전환하려고 할 때 실제로 얻을 수 있는 제품은 실제로 시장에서 곧 도태될 제품이므로 OEM의 OBM 전환 실패율은 여전히 높습니다.
남이 정의한 제품을 따라 브랜드를 구축한다는 것은 결국 남이 통제하게 된다는 점을 알 수 있다. 기술과 제품 개발 능력은 OBM의 강력한 초석이다. 미국 학자 아커(Aaker)는 신흥 브랜드는 경쟁 제품을 차별화하고 소비자가 쉽게 식별할 수 있도록 품질 수준, 기술 우위, 제품 차별화 및 고객 서비스 측면에서 제품 특성 형성에 중점을 두어야 한다고 제안했습니다. 미국 제품 개발 및 관리 협회(American Society for Product Development and Management)의 보고서에 따르면 성공적인 기업의 매출 중 50% 이상이 신제품에서 발생하고 가장 성공적인 기업의 경우 60% 이상이 신제품에서 발생한다고 합니다. 따라서 성공적인 신제품 개발과 상용화는 기업의 생존과 성장의 기본이자 경쟁의 초점이자 경쟁우위의 잠재적 원천이기도 합니다. 2003년과 2004년 디빗이 '월 판매량 70만대, 해외 브랜드에 도전하다' 영광을 누린 데에는 저렴한 가격과 컬러 화면, 카메라를 갖춘 신형 휴대폰 개발이 크게 작용했다. 항상 다른 사람의 제품을 모방하고 R&D와 혁신을 무시한다면 자신의 브랜드로 가는 길은 점점 더 험난해질 것입니다.
신화 2: 마법 기술을 연습하려면 먼저 궁전에 들어가야 한다
OEM 회사가 동일한 기업 조직에 자체 브랜드와 OEM 운영 모델을 넣으면 자원과 관리 간의 강도 증가, 갈등 등의 복잡한 관리 문제에 직면합니다. 그래서 많은 OEM 제조사들은 이를 당연하게 여기고 동팡부바이처럼 '마술을 하려면 먼저 자살해야 한다'는 '전업화' 슬로건을 외치며 그동안 열심히 일해오던 OEM 사업을 완전히 접었다. 전에. 그 결과, 그는 궁궐에서 죽고, 마법을 완벽하게 익히지 못해 결국 난장판이 되고 말았다.
Daba Group은 2001년 6월 파운드리 사업을 점차 중단하면서 주가가 급락하게 되었고, 2002년 초 최고 NT$164에서 NT$10 미만으로 급락했습니다. 간접적으로 Dibit의 캐피탈 체인이 최종적으로 중단되었습니다.
Acer, Galanz, Samsung 및 기타 회사의 경험에 따르면 브랜드 구축과 OEM이 되는 것은 서로 보완적입니다. 둘 다 생산 능력을 공유하고 비용을 절감하며 브랜드 구축이라는 위험을 분산시킬 수 있습니다. 소비자 구매 행태에 대한 시장 정보를 통해 시장 수요 변화에 맞춰 유연한 제품 개발과 디자인 조정이 가능하며, OEM은 아웃소싱 사업을 모색하는 기업에 자사가 제품 개발 및 서비스를 제공하고 있다는 신호를 보낼 수도 있습니다. 제조 역량을 강화하여 더 많은 OEM 주문을 받아 OEM 기업이 배우고, 흡수하고, 혁신할 수 있는 새로운 기회를 제공합니다. 2005년 대만의 10대 국제 브랜드에 선정된 Zyxel Technology, ASUS, AMC와 같은 첨단 기술 기업은 여전히 비즈니스 모델에서 OBM 및 OEM 운영을 동기화하고 있습니다. 마법 기술을 연습하고 싶다면 궁전에 갈 필요가 없다는 것을 알 수 있습니다.
신화 3: 공개된 총에서만 숨을 수 있고 숨겨진 총에서는 숨을 수 없다
공개된 총은 계약 회사의 브랜드, R&D 및 기술 독점인 반면 숨겨진 무기는 계약 회사의 가격 전쟁, 판촉 전쟁 및 채널 전쟁. 일반적으로 아웃소싱 회사는 OEM 회사가 OBM의 길에 들어서 미래의 경쟁자를 만드는 것을 꺼려합니다. 유명한 다국적 회사는 독점 아웃소싱을 사용하여 잠재적 경쟁자의 브랜드 성장을 억제할 수도 있습니다. 노트북 모델은 Acer에서 제조하는 반면 고급 컴퓨터 모델은 자체 공장에서 생산합니다. 디비테가 최종 패배한 직접적인 원인은 계약을 체결한 다국적 기업들이 고의로 시작한 가격 전쟁과 추격이었다.
OBM에 이제 막 진출한 기업들에게는 아웃소싱 기업과의 섬세한 관계를 관리하고 아웃소싱 다국적 기업에 의해 압박과 억압을 당하지 않는 것이 회사가 직면하게 될 과제이다. 정상적인 상황에서 아웃소싱 회사와의 갈등을 완화하기 위해 OEM 회사는 "국제 유명 기업"의 목표 시장을 피하거나 다른 시장 포지셔닝을 선택하거나 신흥 시장에 먼저 진출하여 갈등을 피할 수 있습니다. 실제로 OEM에서 전환한 대만의 Acer, Asus 및 기타 주요 컴퓨터 브랜드는 유럽 시장에서 운영되기 위해 노력해 왔으며 북미 시장에 완전히 영향을 미치지 않았습니다. 이는 또한 어느 정도의 이익에 대한 타협이기도 합니다. 이로써 자신의 브랜드가 살아남을 수 있는 공간과 시간을 얻게 됩니다.
브랜드를 구축하는 것은 긴 여정이며, 미래는 밝지만 함정도 많습니다. 성공적인 변화의 열쇠는 내부 기술을 열심히 개발하고 회사 자체의 관리 및 학습 역량을 향상시키는 것입니다.
자기 훈련 1: 좋은 포지셔닝
Acer의 Shi Zhenrong이 말했듯이: "지금은 브랜드를 개발하기에 좋은 시기입니다. 그러나 중요한 질문은 제조업체가 Real 브랜드를 보유하고 있는지 여부입니다. “많은 기업의 공통적인 문제는 일단 제품과 상표권을 갖게 되면 브랜드를 구축한다는 것입니다. 그러나 실제로 OBM은 질적 변화의 과정입니다. 전체 산업 가치 사슬의 업스트림과 다운스트림으로 더욱 확장하여 비즈니스 촉수를 위로는 설계 및 개발로 확장하는 동시에 아래로는 마케팅 채널로 연결하고 전체 가치를 통합해야 합니다. 연쇄 활동. 이를 위해서는 기업이 더 많은 리소스와 역량을 사용해야 하며 운영 위험도 증가합니다. 미국 학자 그랜트는 기업의 자원과 역량이 기업 브랜드 자산의 가치를 형성하는 원동력이라고 믿습니다. 기업이 기업 브랜드 우위를 창출하기 위해서는 먼저 기업의 자원과 역량을 철저히 이해해야 합니다.
마케팅 역량 아키텍처 차트
기업 역량 및 전략 선택 매트릭스에서 우리의 위치를 선택하고 강점을 축적한 다음 본격적으로 브랜드 문제를 고려해야 합니다.
셀프 트레이닝 2: 단점 보완
OBM의 핵심은 브랜드 구축과 관리 능력이기 때문에 OBM을 하려는 OEM들은 마케팅 역량을 비교해 보면 좋을 것 같다. 구조 차트를 통해 우리 마케팅 역량의 강점과 약점을 살펴보세요.
우리 자신의 마케팅 역량을 이해한 후에는 약점을 보완하기 위해 강점을 활용하고 약점을 피할 수 있습니다. 세 가지 방법은 자체 마케팅 팀을 육성하는 것이고, 두 번째는 다른 회사와 전략적 제휴를 구축하는 것이고, 세 번째는 다른 회사를 인수하는 것입니다. 예를 들어 ASUS는 먼저 "기술 마케팅" 모델을 채택합니다. , 자체 팀으로 '로컬 스네이크' 시장(DIY 설치 시장)을 시작했고, 이후 1999년에는 캐논 엔터프라이즈, 시넥스 인터내셔널 등 유통업체와 전략적 제휴를 맺었고, 2003년에는 노트북을 OEM으로 생산하는 종리(Zhongli) 공장을 인수했다. Apple Computer의 경우 NT$31억에 Apple을 고객으로 인수하고 브랜드 이미지 제고... 이 일련의 조합 끝에 ASUS는 3년 연속 대만 10대 국제 브랜드 중 2위를 차지했으며 브랜드 가치는 8억8천2백만 달러.
자기 육성 3: 단계적 개선
OEM은 OBM의 기초입니다. OEM 기업은 OEM을 학습 기회로 여기고 종합적인 역량을 지속적으로 향상시켜야 합니다. 일상 업무에서 OEM 회사는 학습 잠재력이 있는 해외 주문을 수행하는 데 집중하고, 다양한 능동적 학습 및 수동적 학습 기회를 활용하고, 한편으로는 기존 장점을 지속적으로 강화해야 하며, 다른 한편으로는 파트너의 역량을 학습해야 합니다. 핵심 역량 부족으로 인해 파운드리 사업 수준이 OEM에서 ODM으로 바뀌었고, 이러한 단계별 역량 강화를 통해 마침내 OBM이 달성되어 독자적인 기술로 시장에 성공적으로 진입하게 되었습니다. 브랜드, 제조 점유율을 브랜드 점유율로 전환합니다.
Chimei는 OEM에서 브랜드 구축으로 가장 먼저 변모하려고 합니다.
LCD OEM 제조업체는 변혁과 브랜드 구축의 물결을 시작했습니다.
글로벌 정보화의 발달로 LCD 제품의 수요가 늘어나면서 패널 자원은 점점 부족해지고 있지만 가격은 등락을 거듭하고 있습니다. 그러나 시장 수요가 좋아지면서 LCD 제품 간의 동질성은 점점 더 심각해지고 있습니다. 많은 브랜드 제조업체들은 치열한 경쟁 시장에 대해 극도로 우려하고 있습니다. 수요가 증가하는 LCD 시장에서 제조업체는 딜레마에 직면해 있습니다. 이는 도전이자 기회입니다. 현재 많은 LCD 패널 OEM 제조업체는 자체 브랜드를 점차적으로 변화시키고 적극적으로 개발하고 있습니다. 이러한 OEM 제조업체는 LCD 패널 생산 분야에서 다년간의 경험을 보유하고 있으며 핵심 기술 분야에서 강력한 역량을 보유하고 있어 보다 사용자 친화적인 제품을 출시함으로써 시장의 건전한 발전을 촉진할 수 있습니다. OEM 제조사들의 변신으로 2007년 LCD 시장은 완벽하게 종말을 맞이했고, 2008년에는 대형 LCD 대중화의 시작을 알렸다.
치메이, 차별화로 선두 자리 굳건히
치메이는 중국 대만 출신의 브랜드로 그룹사 치메이전자에 속해 있다. 세계 4대 유명 LCD 패널 제조업체 중 하나인 Chimei LCD는 ViewSonic, Acer, Dell 등 많은 유명 브랜드 컴퓨터 제조업체에 제품을 공급해 왔으며, 완벽한 제품 생산 라인과 첨단 생산 기술을 갖추고 있습니다. 업계 최고의 위치. Chimei Electronics는 차별화된 접근 방식을 통해 지난 3년 동안 놀라운 성과를 거두었습니다. Chimei Electronics는 19인치 와이드스크린 패널을 대량 생산하면서 처음으로 소비자의 관심을 끌었습니다. 사실 이 사양의 Chimei 제품이 엄청난 시장 점유율을 차지한 것으로 입증되었습니다. 현재 엄청난 시장 수요를 고려하여 Chimei LCD는 "CHIMEI" 브랜드 LCD 모니터를 출시했으며 비용 효율성이 높은 LCD 제품으로 국내 시장에 진출했습니다. 따라서 Chimei는 LCD OEM 제조업체를 독립 브랜드 구축으로 전환하는 데 있어서도 선두주자가 되었습니다.
치메이전자는 차별화 전략과 패널 공장 건설에 대한 지속적인 투자를 통해 대만 패널 제조사들 사이에서 두각을 나타내며 AU 옵트로닉스와 함께 대만 내 세계 최고의 1위 제조사로 자리매김했다. 얼마 전 TPV 'Lightning'은 Chimei Electronics를 전략적 투자자로 소개했는데, 이는 Chimei Electronics의 강점을 보여주는 사례이기도 합니다. Chimei Electronics는 업스트림 리소스 패널에 대한 투자 외에도 자체 브랜드인 Chimei를 구축하려는 노력을 쉬지 않았습니다. 2007년 4분기에 Chimei는 비용 효율적인 제품으로 본토 시장에서 노력을 기울이기 시작했습니다.
Chimei의 지역적 영향력의 장점
CHIMEI LCD 모니터는 현재 대만에서 두 번째로 큰 브랜드입니다. 성공적인 제품 개발 역량은 강력한 R&D 역량에 기인합니다. Chimei Electronics는 설립 초기부터 독립적인 기술 개발을 주장하는 Chimei Industrial의 철학을 계승하여 독창적인 자체 구축 기술을 채택했습니다. 이러한 방식으로 우리는 TFT LCD 분야의 기반을 깊게 구축하고 오랫동안 국제 기술 교류에 참여하여 혁신적인 연구 개발 추진력이 항상 레이아웃과 품질의 최전선에 있었습니다. 성과도 높게 인정받았습니다. Chimei Electronics의 탁월한 제품 개발 역량은 2005년 세계 최고 해상도(3840 x 2160)를 갖춘 56인치 LCD TV 패널 등 높은 표준 제품의 성공적인 개발에 반영되었습니다. 2006년에는 "대만 프리미엄"을 수상했습니다. 혁신적인 제품에 대한 대만 최고의 영예를 상징하는 상입니다." 대만 소비자들 사이에서 좋은 평판을 얻고 있으며 지역적 영향력도 큽니다. 제품이 잘 알려지면 개발도 어렵지 않을 것이다.
OEM 제조업체의 변화가 전체 시장에 미치는 영향
Chi Mei Group은 자체 브랜드 CHIMEI LCD 모니터와 LCD TV를 출시하고 국내 시장에 본격 진출하여 Chi Mei가 단순한 비하인드 기업에서 변신을 결심했습니다. LCD 패널 제조업체는 시장 경쟁의 선두에 섰고, LCD 산업의 상위, 중간, 하위 영역에서 통합된 그룹의 강점을 활용하여 경쟁을 벌여야 합니다. 다양한 브랜드가 있는 LCD 시장. 이는 기존 LCD 시장 구조를 변화시킬 수밖에 없다. 엄청난 생산 능력 우위와 중국 본토에 LCD 패널 생산 라인을 구축하기 위한 전제 조건을 갖춘 Chimei LCD는 안정적인 자원 공급과 강력한 기술 지원을 갖추고 있으므로 Chimei LCD 제품은 항상 고품질과 저렴한 가격을 유지할 수 있습니다. 그리고 이는 다른 브랜드 제품에 비해 큰 경쟁 우위를 가지고 있습니다.
폭스콘은 1988년 중국 본토에 투자해 6C 제품과 반도체 장비를 전문적으로 생산하는 첨단기술그룹이다. 중국 본토, 대만, 미국, 유럽, 일본에 수십 개의 자회사를 보유하고 있으며 중국 남부, 중국 동부, 중국 북부 및 중국의 기타 지역에 8개의 주요 과학 기술 산업 단지를 조성했습니다.
폭스콘 테크놀로지 그룹(Foxconn Technology Group)은 사업을 '제조업의 폭스콘'에서 '기술의 폭스콘'으로 변모시키는 과정에 있으며, 나노기술, 열전달 기술, 나노스케일 측정 기술, 무선 네트워크 개발에 주력할 예정이다. 기술, 친환경 친환경 공정 기술, CAD/CAE 기술, 광학 코팅 기술, 초정밀 복합/나노급 가공 기술, SMT 기술, 네트워크 칩 설계 기술 등을 통해 정밀 기계 및 금형 분야의 그룹을 구축하고 있으며, 반도체, 정보, 액정 디스플레이, 무선 통신, 네트워크 및 기타 산업 분야에 걸쳐 광학, 기계 및 전기 통합 분야에서 세계에서 가장 중요한 기술 회사가 되었습니다.