한 여성이 건축가에게 전화를 걸어 기차가 지나갈 때마다 그녀의 침대가 흔들릴 것이라고 말했다.
"이것은 단순히 말도 안돼! 클릭합니다 건축가가 대답했다. "어디 보자."
건축가가 도착한 후, 아내는 그에게 침대에 누워 기차가 지나갈 때의 느낌을 체험할 것을 건의했다. 건축가가 막 잠자리에 들자 그의 아내의 남편이 돌아왔다. 이것을 보고 그는 엄하게 말했다. "당신은 내 아내의 침대에서 무엇을 합니까?" "
건축가는 전전긍긍하며 대답했다. "나는 기차를 기다리고 있다고 말했다. 믿을 수 있겠어? "
문득 깨닫다
어떤 말은 사실이지만, 듣기에 매우 거짓이다. 어떤 말은 거짓이지만 의심의 여지가 없다.
(2) 누가 관리 이야기, 영어 사냥 낙타를 가지고 있습니까! 아니면 다른 것도 괜찮습니다. 감사합니다. 급해요!
사이해는 옥규사에 가 본 적이 없다. 절에 들어가자마자 미륵불은 첫 번째 부처였다. 그의 북쪽에는 검은 인구가 다웨이였다. 하지만 오래전에 그들은 같은 신전에 있지 않고 신전을 장악하고 있었다.
③ 표준화 된 관리에 관한 작은 이야기가 있습니까? ...
알아요. SGS 가 살아 있을 때 보낸 파란색 팜플렛인데 어떻게 보내드릴까요?
④ 226 관리사상은 () A 가 인류 사회에 전해진 이야기 B 고전 C 생산조직 D 관리 관행에서 유래했다.
나는 d 라고 생각한다.
⑤ 직원의 정체성과 사명감을 가장 자극하는 관리 이야기는 무엇입니까?
이제 여러분들이 참고할 수 있도록 문장 한 편을 골라보겠습니다!
관리자는 직원의 사명감을 어떻게 자극해야 합니까
사명감은 팀의 행동 취향과 능력을 결정하는 핵심 요소이며 모든 행동의 출발점이다. 사명감이 강한 동료는 수동적으로 업무 임무가 오기를 기다리지 않고 자발적으로 목표를 찾는다. 우리는 수동적으로 일의 요구에 적응해서는 안 되며, 적극적으로 환경을 배우고 바꾸고, 유익한 공헌을 하고, 성공의 힘을 축적해야 한다. 따라서 리더로서 사장을 위한 것이 아니라 기업을 위한 것이거나 단순히 월급을 위한 것이 아니라 모든 직원들의 사명감을 북돋워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
빌 게이츠는 "나는 돈을 위해 일하는 것이 아니다. 돈이 나를 피곤하게 한다. 일에서 얻은 성취감과 나타난 사명감이야말로 내가 정말 신경 쓰는 것이다. " 이 세상에는 부에 대한 가장 큰 비밀이 있다. 당신이 매일 당신의 업종 1 등을 열심히 한다면, 당신은 예상치 못한 부를 얻게 될 것이다. (존 F. 케네디, 돈명언)
유명한 리더십전문가 담소방 선생님은 현대의 많은 사람들의 사유가 간단하다고 생각한다. 일은 돈을 벌고, 가족을 부양하고, 살아남는 것이다. 이것은 잘못이 없다. 이것이야말로 일의 본모습이다. 하지만 만약 일이 단지 돈을 벌기 위해서라면, 세계 최고 부자인 빌 게이츠는 왜 일을 해야 합니까? 왜 중국 최고 부자 이가성이 또 일을 해야 합니까? 그들은 줄곧 매우 열심히 일했다. 대답은 간단합니다. 그들은 돈과 부를 위해서가 아니라 사명을 위해서입니다. 세계 대다수 100 년 기업과 다국적 기업은 모두 자신의 사명을 가지고 있다.
디즈니 회사-사람들을 행복하게 만듭니다. 소니 (Sony)-대중의 행복을 위해 기술 개발을 경험하십시오. HP 는 인류의 행복과 발전에 기술적인 기여를 합니다. 나이키-경쟁의 느낌을 경험하고, 상대를 이기고, IBM 은 작은 발걸음이든 큰 걸음이든 인류의 발전을 이끌어야 한다. 월마트는 일반인들에게 부자와 같은 것을 살 수 있는 기회를 제공합니다. 마이크로소프트-개인용 컴퓨터 소프트웨어를 제공하여 일, 학습, 생활을 더욱 편리하고 풍부하게 하는 데 주력하고 있습니다.
사명감이란 무엇입니까? 마르크스는 이렇게 말했습니다. "확실한 사람과 현실의 사람으로서, 당신은 규칙, 사명, 임무가 있습니다. 네가 이 점을 의식했는지의 여부는 중요하지 않다. 이 임무는 너의 필요와 그것이 현존하는 세계와의 관계 때문이다. " 사명은 객관적으로 존재하고, 인간의 의지로 옮기지 않는다. 당신이 받아들이든 안 하든 간에, 당신이 깨달든 안 하든, 이 사명은 인간의 탄생과 함께 모든 사람에게 내려옵니다.
사명감은 어떤 사회, 어느 시대, 사회, 국가가 부여한 사명에 대한 인식과 인정이다. 임무의 의미는 무엇입니까? 사람은 왜 사명을 감당해야 합니까? 당신의 임무는 무엇입니까? 사람은 어떤 노력을 해야 하며, 어떤 실제 행동을 취하여 자신의 사명을 달성해야 합니까? 이 문제들에 대한 심도 있는 사고와 깨달음. 그리고 이런 사명감의 지도 아래 자신의 사명을 완수하고 삶의 가치를 실현하다.
담소방 선생님은 기업문화의 직원 보급이 일반적으로 무지함-일지반해-이해-수락 (거부)-인정-승화 과정을 거쳐야 한다는 것을 알고 있다. 이 과정은 점진적이며, 단번에 이루어지는 것이 아니다. 직원들의 사명감은 기업 문화 승화의 최고 표현이며, 기업 문화 효과의 최고 경지이다. 사명감의 효력은 놀랍다. 사명감이 있으면 직원들은 기업의 중대한 문제를 해결하기 위해 노력할 것이다. 직원들은 기업이 곤경에 처했을 때 자구를 위해 기업을 버리지 않는다. 사명감은 직원들이 직장에서 즐거움을 얻을 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 사명명언)
누군가 세 명의 건설 노동자들에게 같은 질문을 했습니다. 당신들은 무엇을 하고 있습니까? 첫 번째 노동자는 말했다: "나는 벽돌을 쌓고있다. 클릭합니다 두 번째 노동자는 "나는 세계에서 가장 큰 교회를 짓고 있다" 고 말했다. 세 번째 노동자는 "나는 사람들의 마음을 정화하는 곳을 짓고 있다" 고 말했다. 왜 세 사람이 같은 일을 할 때 답이 이렇게 많이 다른가? 사실 이런 큰 차이는 전적으로 그들이 하는 일에 대한 사명감에 대한 이해 때문이다. 그가 사명감이 있는지 없는지는 그가 고통스러운 직업인지 행복한 직업인지를 결정하는 핵심 요소이다.
우리는 직원을 좋은 사람과 유능한 사람의 두 가지 범주로 나눕니다. 사원을 선택하려면 어떻게 해야 합니까? 첫 번째 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하고 큰 성과를 거두었으며, 줄곧 치솟았다. 두 번째 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하지만 능력이 부족하여 다른 직무에서 배양하고 시도할 수 있다. 제 3 의 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하지 않고, 성과가 없고, 아예 이런 사람을 회사를 떠나게 한다. 네 번째 사람은 큰 성과를 거두었지만, 회사의 핵심 가치관, 번거로움, 기회를 줄 수는 있지만, 이런 사람이 회사의 핵심 가치관을 흔들지는 절대 용납할 수 없다. 그렇지 않으면 그들을 떠나게 한다.
사명감은 기업의 일뿐 아니라 기업의 모든 일이 결국 모든 직원에게 적용되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감) 사명감은 직원들의 전진의 영원한 동력이다. 사명감을 가지면, 그들은 일이 결코 생계 수단이 아니라 자기 가치를 실현하는 방법이라고 느낄 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 아주 평범한 직업이라도 사회 운영에 없어서는 안 될 부분이다.
조직에 대한 직원들의 충성은 먼저 조직에 대한 직원들의 감정적 애착에서 비롯된다. 대량의 연구에 따르면 조직에 대한 강한 정서적 애착을 가진 직원의 이직률과 결근률이 낮고 업무 동력이 강하다는 연구결과가 나왔다. 그렇다면 어떻게 하면 조직에 대한 직원들의 감정적 애착을 높일 수 있을까? 저명한 공상관리훈련전문가인 담샤오팡은 다음 다섯 가지를 총결하여 조직에 대한 직원들의 정서적 애착을 높이는 데 큰 도움이 되었다.
1, 모든 직원에게 사명감을 주는 것은 자신이 무엇을 하고 있는지, 그렇게 하는 것의 의미를 아는 것이다. 한 조직의 존재는 단지 자신의 생존을 위한 것이 아니다. 만약 조직이 자신의 생존을 위해서만 존재한다면, 그 존재는 사회에 큰 가치가 없다. 예를 들어 기업의 존재는 돈벌이만을 목적으로 해서는 안 된다. 기업은 돈을 버는 것 외에도 사회에 봉사하고, 문화를 창조하고, 일자리를 제공하고, 소비자에게 고품질의 제품과 서비스를 제공해야 한다. 이것들은 모두 기업이 가져야 할 목표이며 기업의 사명이라고 할 수 있다. 만약 한 기업이 경영진에서 일반 직원까지 이런 사명감을 형성할 수 있다면, 이 기업은 결국 큰 발전을 이룰 것이다. 세계적으로 유명한 기업들을 자세히 살펴보면, 이익을 가장 높은 사명으로 하는 기업은 없으며, 대부분 사회 봉사, 인간 복지, 생활 변화의 숭고한 사명을 기업 문화의 핵심으로 삼는다는 것을 알게 될 것이다.
2. 조직에 남아 있는 직원들에게 안정감을 준다. 사람은 군거동물이다. 사람의 사회적 속성은 외부가 사람에 대한 다양한 반응을 결정하고, 사람의 행동에 영향을 미치며, 따라서 조직 내 개인의 성과에 영향을 미친다. 조직의 요구 사항을 충족하는 직원들의 경우, 조직은 다양한 기회와 방법을 이용하여 그들의 인정을 나타내고 그들에게 직업안정감을 주어야 한다. 이런 안정감도 일종의 넓은 의미의 보답이다. 이때 직원들은 강한 소속감을 갖게 될 것이다. 안정감이 매우 좋은 근무 환경에서 직원들은 자신의 경력에 대해 좋은 기대를 가지고 있으며, 자신의 장기 직업 소양 향상에 더 많은 관심을 기울여 자신의 모든 잠재력과 직업을 자극할 것이다. 이때 직원들은 조직에 강한 감정적 애착을 갖게 된다.
왜 일본의 많은 기업들이' 종신고용제' 를 시행하는가? 종신고용 제도를 즐기는 직원들은 이 직업이 얼마나 많은 돈을 받을 수 있는지, 혹은 이 직업이 어떤 이득을 얻을 수 있는지 결코 고려하지 않기 때문이다. 그들은 모두 이중사명감을 가지고 있다. 첫째, 그들은 회사의 사명에 동의합니다. 이러한 인정은 결국 그들의 일에 반영되고, 회사의 사명도 그들의 일을 통해 이루어진다.
게다가, 그들은 사회에 대해 사명감이 있다. 예를 들어 신약 연구에 참여한 직원들은 신약을 내놓기 위해 회사에 돈을 벌기 위해서가 아니라 인간에게 유익한 약을 찾기 위해서다. 그들에게는 칭호와 급여가 가장 중요한 것은 아니며, 그들은 마음속의 사명감을 위해 일하기를 원한다. 사명감은 자아가치를 실현하고 있다고 느끼게 한다. 자기 가치의 실현은 인간의 수요 실현의 최고 표현이다. 자기 가치가 실현되었는데, 남편이 또 무엇을 요구할 수 있을까? 모든 직원들이 사명감을 가질 수 있다면, 기업문화의 유효성이 최고조에 달할 것이다. 관리자는 통치에 대해 아무것도 할 수 없다.
3. 해고된 직원들에게 공평함을 느끼게 하는 것은 일종의 느낌이다. 공정성은 결과의 공정성과 절차의 공정성을 강조해야 한다. 공정한 절차가 없으면 공정한 결과가 없을 것이다. 한 조직에서 공정한 사원 경험은 주로 승진 기회 (절차 공정성) 와 대우 (결과가 공평함) 에서 비롯된다. 절차 공정성과 결과 공정성 사이에서 직원들의 관심은 절대적인 공정성이 아니라 상대적으로 공정하다. 불합격한 직원을 조직에서 떠나게 하는 것은 자신이 공평한 대우를 받았다고 느끼는 것은 매우 어려운 일이다. 이는 조직의 인적 자원 부서와 직선 관리자에게 매우 높은 요구 사항을 제시하지만, 직원에 대한 강한 감정적 애착이 있는 조직에도 반드시 요구해야 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
4. 모든 직원에게 정체성을 부여하고, 모든 직원들이 조직에 대해 정체성을 갖도록 하는 것이 조직에 대한 더 높은 요구다. 정체성의 형성은 위에서 말한 사명감 외에 직원의 마음속에 더 많은 감정과 사상을 심어야 한다. 정체성은 더 오래 작동해야 한다. 직원들에게 조직의 내부 활동과 관련 정보를 알리는 것은 직원들의 정체성을 높이는 효과적인 수단이다. 직원들은 조직의 일상적인 행동에 대한 관찰을 통해 조직의 특성과 행동 규칙을 이해할 것이다. 만약 이러한 규칙들이 직원들의 가치관과 비슷하다면, 직원들은 계속해서 조직에 동의할 것이다.
큰길은 보이지 않는다. 기업문화는 보이지 않고 만질 수 없는 물건이다. 많은 사람들이' 허무' 를 느끼고 이해하기 어렵다. 실제로 기업 문화의 개념은 대부분 추상적이며, 직원마다 교육 수준과 수용 능력이 다르기 때문에 모든 직원들이 완전히 이해할 수 있도록 하는 것은 정말 어렵다. 하지만 한 기업이 핵심 가치관을 생생한 우화와 이야기로 바꿀 수 있다면 기억뿐만 아니라 홍보에도 도움이 된다. 예를 들어, 사실일 뿐만 아니라 다른 사람을 격려할 수도 있고, 나중에 기업의 핵심 가치관에 맞는 이야기를 기업문화사상으로 기업 전체에 퍼뜨리도록 채찍질할 수도 있다.
하이얼그룹의 장서민도 "기업 가치관을 세울 때 아이디어를 내놓는 것은 어렵지 않다. 어려운 것은 사람들이 이런 생각을 인정하게 하는 것이다" 고 말했다. 왜 "성경" 이 서양에서 유행합니까? 안에서 생동감 있는 이야기에 의지하다. 어떤 사상을 선전하고 이야기를 하는 것은 매우 바람직한 방식이다. 예를 들어 하이얼은' 혁신' 을 제창하고' 모든 사람의 가치를 존중한다' 고 제창했다. 한때' 모든 사람은 인재다' 라는 구호를 내걸었다. 처음에는 직원들이 모두 냉막, 무관심했다. 그들은 모두 내가 고등 교육을 받지 못했다고 생각할지도 모른다. 작은 일을 하는 나는 어떤 인재인가? 이때, 그들은 한 근로자가 발명한 노동자의 이름을 딴 기술 혁신 성과에 관한 이야기를 썼는데, 문화관은 전체 직원들 사이에서 이 이야기를 홍보할 것을 요구했다. 곧 기술 혁신의 바람이 노동자들 사이에서 일었다. 하이얼의 문화센터는 종종 이야기를 퍼뜨리며 기업의 안정적인 발전에 매우 중요한 역할을 한다.
새로 설립된 창업회사에서 거의 모든 직원들이 사명감을 가지고 있다. 생각해 보면, 이것도 매우 흔하다. 너 자신도 마찬가지다. 대부분의 직원들은 직장에서 가장 기억에 남는 부분은 신제품 개발, 신규 시장 확대, 새로운 경쟁 업체 패배 등 새로운 프로젝트에 참여하는 것이라고 생각합니다. 결론적으로, 사명감이 있는 것은 우리가 경쟁에서 이길 수 있을지에 큰 의미가 있다.
창업자와 직원들은 회사 초기에 사명감을 갖게 된다. 그러나 회사가 안정 단계로 발전하자 직원들은 안정된 장기 직장을 갖게 되면서 사명감이 예전보다 약해졌다. 사명감을 가지려면 우선 그것에 대한 명확한 인식이 있어야 한다. 우리는 리처드로 시작할 수 있다. 브랜슨과 같은 세계 유명 기업가의 행동에서 답을 얻다. 대부분의 창업가들은 자신의 사명을 잘 표현하지 못하지만, 우리는 그들의 행동에서 그들의 사명을 볼 수 있다. 그들이 매일 무엇을 하고 일을 하는 방식입니다. 모든 사람, 기업, 국가는 자신의 임무가 무엇인지, 어떻게 완성해야 하는지 알아야 한다.
⑥ 유명한 관리 전문가인 Nolde Qi 는 세 가지 일반적인 이야기 유형을 요약하여 제외했다.
당신의 원래 문제는요? 다음은 그가 요약한 세 가지 유형입니다.
Noel m. tichy 는 관리자가 일반적으로 사용하는 세 가지 유형의 이야기를 요약합니다.
첫 번째 이야기는' 내가 누구인가' 입니다. 즉, 자신의 감동적인 경험과 성공 경험을 이야기하고, 개인적인 이야기로 사람을 감동시키고, 직원들의 적극성을 동원하는 것입니다.
두 번째 이야기는' 우리가 누구인가' 입니다. 즉, 변화 과정에서 같은 곳의 감정을 창조하고, 시대 변화에 대처하는 과정에서 팀워크의 정신을 자극하고, 모든 직원이나 청중의 마음을 결집시키는 것입니다.
세 번째 이야기는' 우리가 어디로 갈까' 로, 기업의 미래가 무엇을 할 것인지, 기업이 어떻게 미래로 나아갈 수 있는지를 설명하고 설명한다.
처음 두 가지 이야기는 직원들의 정서를 결속시키고 기업 문화를 전파하는 데 도움이 되며, 후자의 이야기는 직원들의 열정을 자극하고 이상을 이루기 위한 조치를 취하는 데 도움이 된다.
⑦ 누가 경영 의사 결정에 관한 작은 이야기를 가지고 있습니까?
1. 옛날에 한 사람이 양파 한 봉지를 훔쳐 붙잡혀 판사에게 보냈다.
판사는 그 남자가 선택할 수 있는 세 가지 처벌 방안을 제시했다: 한 번에 양파를 모두 먹어라. 채찍 두 개, 채찍 백 개. 셋째, 벌금을 내겠습니다.
이 사람은 모든 양파를 먹기로 선택했다. 처음에 그는 자신감이 넘쳤지만 양파 몇 개를 먹었더니 눈이 불타고 입도 불났다. 나는 계속 콧물이 난다.
그는 "나는 양파 한 입도 먹을 수 없다. 너는 채찍으로 나를 때리는 것이 좋겠다. 클릭합니다
그러나 10 여 차례 채찍질을 당한 후, 그는 참을 수 없어 땅 위에서 뒹굴며 채찍을 피했다.
그녀는 울며 소리쳤다. "더 이상 때리지 마라, 나는 벌금을 내고 싶다."
나중에, 이 사람은 도시 전체의 웃음거리가 되었다. 왜냐하면 그는 단지 한 가지 징벌만 받기만 하면 되지만, 그는 세 가지 징벌을 다 맛보았다. 사실 우리 중 많은 사람들이 삶에서 이런 경험을 하고 있습니다. 자신의 능력에 대한 인식이 부족해 의사결정 실수로 불필요한 고생을 많이 했다.
2.
어느 날 네 아이가 산꼭대기에서 게임을 하다가 갑자기 아래의 숲에서 큰 곰 한 마리가 튀어나왔다.
첫 아이는 반응이 빨라서 도망갔다. 그가 안전하다고 느낄 때, 그는 산꼭대기를 뒤돌아보았다. 사람들은 보통 안전하다고 느낄 때만 자신의 동종에 관심을 갖는다. 그는 세 파트너가 여전히 꼼짝도 하지 않고 산꼭대기에 서 있는 것을 발견했다. 그래서 그는 급해서 산꼭대기를 향해 소리쳤다. "도망가, 곰이 사람을 잡아먹을 거야!" " ""
둘째 아이가 대답했다. "나의 첫 번째 임무는 달리기가 아니라 운동화를 신고 신발끈을 매는 것이다. 나는 곰을 뛰어갈 필요가 없다, 너만 뛰어가면 된다! " ""
두 번째 아이는 고개를 돌려 세 번째 아이를 바라보며 물었다. "여기서 뭐하는 거야?" "
셋째가 말했다: "너희들은 모두 달린다. 곰의 시선을 방해하지 마세요. 나는 곰을 나에게 가까이 두고 싶다. " 。 그리고 나는 곰을 데리고 달려가 곰을 데리고 아버지가 개업한 삼림 동물원에 가서 아버지에게' 고정 자산' 을 녹여주었다. ""
셋째는 넷째에게 물었다. "너 왜 안 가니? 죽고 싶어? "
넷째, "우리 네 명이 여기에 온 목적은 재미있게 놀기 위해서이다. 우리의 초심을 쉽게 바꾸지 마라. 곰이 우리를 향해 왔다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 어쩌면 곰의 위협은 전혀 존재하지 않을지도 모른다! 클릭합니다
모두들 산 아래를 자세히 보니, 과연 산비탈에 돼지 한 마리가 있는 것을 발견했다. 원래 곰은 돼지를 향해 갔다. 그래서 모두가 계속 놀고 있습니다. ...
사람은 결정을 내릴 때도 보수형, 경쟁형, 투기형, 이상형의 네 가지 사고방식을 가지고 있다.
보수형: 예를 들어 첫 아이, 힘에서 출발하고, 달리기를 잘하며, 유용하든 소용이 있든 달리다. 경쟁형: 예를 들어 둘째는 먼저 상대의 약점을 고려하고, 경쟁이 곰의 상대가 아니라는 것을 알게 된 후 파트너를 상대로 등재하고 비교 우위를 찾아 경쟁 준비를 한다. 투기형: 예를 들어 셋째, 먼저 시장의 수요를 고려하고 위기에서 기회를 찾는다. 이상형: 예를 들어 넷째 아이, 정해진 목표부터 그가 설정한 목표를 쉽게 포기하지 마라.
사실, 각 결정에는 보수, 경쟁, 투기, 이상 등 네 가지 요소가 포함되어 있습니다. 그래서 한 면에서 옳은 것처럼 보이는 결정이 많지만 전체적으로 완전히 정확한 결정은 거의 없다.
통계에 따르면, 의사결정 실수가 새로운 종류의 부패로 진화했으니, 우리는 의사결정 실수를 피하는 것을 매우 중시해야 한다. 사실, 대부분의 의사 결정 실수는 의사결정자 사유가 단일한 데서 비롯되며, 다른 사람의 의견과 건의를 잘 듣지 못하며, 모두의 관점과 지혜에 집중할 수 없다.
팀의 의사결정자로서, 팀 매니저의 기능은 주로 의사결정을 잘 하고 좋은 사람을 이용하는 것이다. 결정이 최우선 과제다. 정확한 과학적 결정을 내려야 팀이 진정한 장기 발전을 할 수 있다. 현재 팀의 거시적 의사 결정에서 네 가지 의사 결정 유형을 정확하게 파악하고 적용하는 것이 중요합니다. 그럼, 팀 매니저로서 어떻게 해야 하나요?
우선, 일상적인 관리 결정에 대해 반성하고, 당신이 어떤 의사결정 유형에 속하는지, 어떤 의사결정 유형이 주도권을 차지하는지 살펴봐야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 동시에 자신이 주도하는 의사 결정 유형의 형성 원인을 자세히 분석한다: 성격 기질인지 환경 영향인가?
둘째, 주변의 팀 구성원을 관찰하고, 그들이 어떤 의사 결정 유형에 속하는지, 네 가지 의사 결정 유형이 있는지, 다른 의사 결정 유형의 사람들이 당신의 의사 결정에 대해 어떤 다른 제안을 했는지, 그들이 당신의 의사 결정 과정에서 어떤 역할을 했는지, 그리고 당신이 이러한 제안을 어떻게 대하는지 살펴보세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 의사결정명언)
다시 한 번, 네 가지 종류의 의사결정을 유기적으로 결합하고, 다양한 의견과 목소리를 광범위하게 청취하는 종합 궤도에 의사결정을 두고, 각 방면의 의견을 종합하여 좋은 사람이 될 수 있는 방법에 대해 생각해 보십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 항상 자신에게 당신의 지혜는 개인의 지혜만이 아니라 모든 사람의 지혜를 잘 활용하는 것임을 일깨워 준다. (조지 버나드 쇼, 지혜명언)
미국의 유명한 의사결정 거장인 힐버트 사이먼은 "결정은 관리의 핵심이다. 관리는 일련의 결정으로 구성됩니다. 관리는 의사결정이다. " 결정은 팀의 생명선이다. 결정적인 순간에 올바른 결정은 팀을 회생시킬 수 있고, 잘못된 비현실적인 결정은 회사를 파산시킬 수 있다. 대부분의 경우 의사결정권자는 장기적인 경험 축적에 의존하는 선견지명이 필요합니다.
높은 점수로 15 분을 말할 수 있는 철학 이야기를 구하다.
군산을 날아가는 노래-총비
(본명 장), 남자, 35 세, 당원, 선전 자원봉사자 예술단 단장.
1969 10, 총비 () 는 랴오닝 () 성 대보현 다장대진 () 에서 태어났다. 가정 빈곤으로 나는 중학교 2 학년 때 중퇴하여 집으로 돌아갔다. 천신만고 끝에 스승을 모시고 기예를 배우다가 유명한 성악가 곽송이 폐문의 제자로 추수되었다.
총비가 심천에 왔다. 뛰어난 예술적 재능으로 그는 곧 선전 관객들에게 사랑받는 유명 인사가 되었다.
배우, 20 여 개 국가급과 성급 예술상을 수상했다.
1997, 총비는 선전 자원봉사연맹에 가입했다. 1 1 년 전, 자선공연이 그의 인생을 바꿨다. 그 후로 그는 사회 헌신을 즐거움으로 삼고, 사랑을 바치며, 최선을 다해 다른 사람을 도왔다. 10 여 년 동안 그는 사회공익공연을 위해 300 여 차례 공연을 했다. 자원봉사자 3600 여 시간, 비이기적인 기부 실학, 장애인 146 명, 고아 32 명 입양에 300 여만원을 기부했다. "중국 백가청년 자원봉사자", "선전 오성자원봉사자" 를 받은 적이 있다.
20 여 차례 구이저우 호남 쓰촨 산둥 등 가난한 산간 지역에 가서 의연을 개최하다. 떠날 때, 그는 수만, 심지어 수십만 원을 기부했을 뿐만 아니라, 때로는 동행한 친구에게 돈을 빌려 기부하기도 했다. 몇 번, 그는 심지어 옷을 벗고 기부했다.
왕위산은 가난한 소녀로 어려서부터 허약하고 병이 많았지만, 그녀는 우수한 성적을 거두었다. 총비는 매년 그녀에게 1500 원의 학비를 보내고, 그녀에게 600 위안의 가정생활비를 보냈다.
4 년 전, 엄우는 총비의 "딸" 이었다. 2005 년 6 월 26 일, 중병에 걸린 총비는 아내에게 왕복 항공권 한 장을 사서 구이저우에서 선전까지 설날을 보내게 했다. 나는 그녀를 병원에 데리고 가서 신체검사를 했다. 그녀가 간염을 앓고 있는 것을 발견하고 직접 그녀의 약을 돌보았다. 그리고 약을 주고 돈을 보내서 치료를 계속하라고 했다.
그는 한 달에 여러 번 서점과 우체국에 가서 아이들을 위해 과외 자료, 영어 테이프 및 기타 학용품을 구입하고 우편으로 보냅니다. 호남 한수에서 총비는 6 억 5438 억원의' 총비상학 기금' 을 설립했다.
총비를 아는 사람들은 모두 그의 많은 공연이 모두 의연이라는 것을 알고 있다. 어떤 사람들은 그가 바보라고 말하지만, 그는 "사회에 공헌하는 것도 큰 즐거움이다" 고 말했다.
1998 8 월 19 일 외지에서 상업공연에 참가하고 있는 총비, 다음날 선전으로부터 전화를 받고' 홍수방지재해 지역행' 대형 자선공연을 개최한다 통계에 따르면 1998 년, 총비는 각종 자선공연에서 공익사업을 위해 백만 원이 넘는 기부금을 모금한 것으로 집계됐다.
2003 년 3 월 구이저우에서 유학한 총비는 희망 공사를 위한 의연에서 미끄러지는 척하며 꼬리뼈를 부러뜨렸다. 의사는 그에게 65,438+05 일 침대에 누워 있다고 여러 차례 경고했지만, 총비는 65,438+05 일 동안 또 6 차례 의연을 진행했다.
2005 년 6 월 5438+ 10 월, 총비는 동남아 쓰나미 피해 지역을 위한 6 회 의연에 참가했다. 그때 총비는 이미 위암에 걸려 음식조차 삼키기 어려웠다. 그러나 그는 완강한 의지로 공연을 견지하며 654.38+0 만 5 천 원을 의료용으로 기부했다.
총비 가정은 매우 검소하여 경제 상황이 늘 빠듯하다. 2003 년 개학 전에 학자금을 마련하기 위해 우리는 친척과 친구에게 65438 만 원을 빌려야 했다. 2004 년 7 월, 총비가 약속대로 구이저우에 와서 아이에게 학비를 보냈을 때, 그는 이미 654.38+70 만원을 빚졌다.
2005 년 5 월 17 일 총비의 병세가 급속히 악화되었지만, 그리고 다정하게 말했다. "만약 운명이 나에게 5 년을 더 준다면, 나는 아이에 대한 약속을 이행하고 더 많은 사랑으로 사회에 보답할 것이다."