관리자가 직원 성과 평가 지표 달성을 주시할 때 가장 많이 묻는 질문은' 소통한 적이 있습니까?' 입니다. "어떤 질문을 주고받았는가?" "어떻게 됐어?" 관리자가 이러한 문제에 자주 주의를 기울이면 관리자와 직원의 행동이 변경됩니다. 지표를 설정한 후에는 인적자원부가 더 이상 집행하지 않으며, 상급자가 더 이상 결정하지 않는다. 쌍방의 동의를 얻어 상호 이해한 상태에서 일을 해야 한다.
이런 상태에서 일하면 모든 것이 예측 가능하고 통제할 수 있게 된다. 예상치 못한 결과는 없을 것이다. 이런 평가가 대중화된 평가다. 이런 평가가 직원들에게 도움이 되는 평가다. 성과 파트너십이란 관리자와 직원 간의 관계가 더 이상 단순한 관리 및 관리 관계가 아니라는 것입니다. 임무가 배정된 것이 아니라, 관리자는 아무것도 하지 않고 아무것도 하지 않는다. 쌍방의 성과는 관련이 있다. 사장의 지표는 직원에 의해 분해되고, 직원의 지표는 사장의 목표를 지탱하며, 쌍방은 같은 몸에 묶여 있다. 따라서 관리자는 자신의 업무에 초점을 맞추는 것 외에도 부하 직원이 성장하고 성과 지표 달성 경로, 발생할 수 있는 어려움과 해결책, 자원 및 자금 지원을 분석하는 데 도움이 되는 중요한 업무를 하고 있습니다. 직원들은 자신의 지표를 완성하는 동시에 상급 지표의 실현을 중시한다. 상급 지표도 자신의 점수에 영향을 미치기 때문이다. 이런 가이드는 직원들에게 자신의 본직 외에 상급 지표의 실현과 부서와 직위 간의 조화에도 관심을 가져야 한다는 것을 알려준다.
직원들이 이렇게 하면 성과 관리의 목적이 달성된다. 모두 같은 목표를 위해 노력하고, 자원이 집중되고, 행동이 수렴되고, 목표가 일치한다는 데 만장일치로 동의했다. 한 관리자의 가치는 그가 얼마나 많은 일을 했는지가 아니라, 그가 팀을 격려하여 얼마나 많은 일을 했는지에 달려 있다. 즉, 부하들이 성장하고 성과를 높일 수 있도록 돕는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)
성과 지향 문화의 중요한 구성 요소로서 관리자는 직원들의 성장을 돕는 것을 강조해야 한다. 이 점을 모두 의식하고 행동으로 옮겨야 진행 중인 성과 소통, 성과 과외, 평가 지표 면접이 관리자의 의식, 관리자의 직책 및 직업 습관이 될 수 있다. 성과 지표의 실현은 계산도 점수도 아니고, 관리자의 도움과 직원의 노력으로 이뤄진 것이다.
따라서 관리자로서, 직원과의 비공식적인 의사 소통에 주의를 기울이고, 직원들의 성과를 지속적으로 관찰하고, 제때에 피드백하여 직원들이 자신의 성과에 대해 올바른 인식을 갖게 하고, 관리자의 도움으로 시정하고, 끊임없이 올바른 방향으로 노력하도록 해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리자명언) 목표와 인센티브는 밀접한 관련이 있다. 목표가 있으면 인센티브가 있다. 목표만 있다면 그에 상응하는 인센티브는 없을 것이다. 직원들은 목표에 도전할 동기가 없을 것이다. 마지막 목표는 실제적인 의미가 없는 논문이 될 것이다.
목표를 세울 때 행동 계획, 자금 예산 및 자원 할당을 고려하는 것 외에도 직원들이 목표에 도전하는 동력을 자극하고 행동을 제한하는 인센티브를 설정하는 것이 중요합니다.
많은 기업들이 직원들에게 일자리를 늘리고 심사 요구를 높이는 데만 치중하지만, 종종 성과 인센티브를 소홀히 한다. 동기 부여 없이는 평가 목표를 달성할 수 없다.