다음 정보는 참고용으로 재현됩니다.
1. 최근 효과: 최근 사건으로 인해 형성된 인상이 판단의 기초가 됩니다.
2. : "후광" 효과라고도 알려진 이는 직원의 성격 중 하나 이상의 측면에 대한 막연한 인상을 기반으로 직원이 어떤 사람이어야 하는지 평가하는 경향입니다.
3. "나와 비슷해요". 자신과 비슷한 직원을 더 높은 수준으로 평가하는 것은 성과관리의 경향이다.
4. 중심성향 오류. 경영진 사이에는 성과가 실제로 양쪽에 분산되어 있더라도 척도의 양쪽 끝에서 평가하는 것을 피하는 경향이 있습니다. 첫 번째 사람은 자신감이 부족하거나 다른 사람을 불쾌하게 하고 자신의 열정에 영향을 미칠까 봐 두려워할 수 있습니다.
5. 지나치게 엄격하거나 관대함. 어떤 평가자는 지나치게 관대하고 다른 평가자는 지나치게 비판적인 경향이 있습니다.
이를 방지하는 방법은 주로 다음과 같습니다.
1. 명확한 목적
2. 적절한 평가 방법을 선택합니다.
3. '시스템'으로서의 성과 관리
4. 행동 습관의 변화 촉진
5. 리더십의 관심
6. 7. 감독 기능을 충분히 발휘하십시오.
대부분의 회사에서 성과 평가의 매우 중요한 목표는 성과가 좋은 직원과 성과가 낮은 직원을 구별하는 것입니다. 그러나 KPI, MBO, 균형성과표 등 어떤 평가 방식을 채택하더라도 인사 담당자를 당혹스럽게 만드는 다양한 오류가 발생합니다.
실제로 성과 평가를 실시하기 전에 인사 담당 이사가 스스로에게 "이 사람이 무엇을 하기를 원하는가?"라고 자문해 직원이 자신이 해야 할 일을 명확히 알도록 하는 것이 가장 좋습니다. 얼마나 열심히 일하는지. 이는 간단해 보이지만 구현하기는 쉽지 않습니다. 인사부의 측정 기준은 직원 전체를 중간급 성과로 묶어두는 경향이 있는데, 상사가 직원을 성과가 좋지 않은 직원으로 평가하면 실제로 회사의 기업 문화는 연공서열에 기반을 두고 있기 때문에 큰 문제가 될 것입니다. 성과를 평가 기준으로 삼는 것은 기업의 성과 평가가 다양한 성과 목표에서 벗어나도록 강요하는 것입니다.
5명의 짐꾼이 함께 원탁을 옮겼다는 농담이 있는데, 또 '물 없는 3승' 현상이 나타나 평가가 필요했다. 첫째, 일정 기간 일한 후 땀을 흘리는지 평가했는데, 이는 불공평했고, 이동 과정에서 표정을 평가한 결과, 연기를 매우 잘하지만 움직일 때 웃기는 하지만 노력하지 않는 것으로 나타났습니다. 마지막으로 장갑에는 손끝에 압력 센서가 있어 모두가 힘을 가하고 있는지 완전하고 객관적으로 평가할 수 있습니다.
성과평가의 오류 유형
그러나 어떤 방법을 사용하고 어떤 채널에서 정보를 수집하더라도 성과평가에서는 오류가 발생할 수 있다. 성과 평가를 공정하게 하고 성과 검토를 해석하려면 관리자가 일반적으로 어떤 유형의 왜곡이 발생하는지 이해해야 합니다.
좋아하는 오류(평가자의 개인적 편견)
평가 대상자 간의 개인적 차이(주로 연령, 성별, 신체적 특성, 가족 또는 경제적 배경, 태도, 등), 이로 인해 평가자 본인과의 유사성으로 인해 평가 결과가 실제 업무 성과와 어느 정도 차이가 날 수 있습니다. 평가자가 평가 설문지를 작성할 때 특정 감정적 요인으로 인해 특정 피평가자에게 기울어지는 경향이 있는 경우가 많습니다. 이러한 상황은 일반적으로 정량화하기 어려운 평가, 특히 능력, 태도 및 기타 측면에 대한 평가에서 발생합니다.
분포 오류
채점자는 기준표의 일부(낮은 점수, 높은 점수 또는 중간 점수)만 사용하는 경향이 있습니다. 때때로 직원 그룹은 똑같이 좋은(또는 나쁜) 업무를 수행합니다. 그러나 그룹의 모든 구성원에게 유사한 등급을 부여하는 것은 성과를 정확하게 설명하지 못하고 분배 오류입니다. 평가자가 모든 직원에게 높은 점수를 잘못 주었을 때 발생하는 오류를 여유 오류(slack error)라고 합니다. 평가자가 직원에게 불합리하게 높은 기준을 적용하고 모든 직원을 낮게 평가하는 경우 발생하는 오류를 엄격한 오류라고 합니다. 각 직원을 "평균 점수"와 같이 평가하거나 모든 직원이 점수의 중간에 속하도록 하는 것을 중심성이라고 합니다.
이러한 오류는 두 가지 문제를 야기합니다. 첫째, 동일한 사람이 평가한 두 직원을 구별하기가 어렵습니다. 직원들이 모두 같은 업무를 수행하는 것처럼 보이면 승진, 채용 등에 대한 결정을 내리기가 더 어려워집니다.
둘째, 이러한 오류는 서로 다른 평가자가 평가한 직원의 성과를 비교할 때 문제를 야기합니다. 한 평가자가 관대하고 다른 평가자가 엄격한 경우, 후자에 의해 평가된 직원은 전자에 의해 평가된 직원보다 훨씬 적은 급여를 받게 됩니다. 이런 방식으로 보상은 실제 성과에 묶여 있는 것이 아니라 어느 정도의 오류에 묶여 있습니다.
후광 및 뿔 효과
후광 효과는 부하 직원의 특정 성과 요소에 대해 더 높은 평가를 받고, 이로 인해 다른 모든 성과에 대해서도 더 높은 평가를 받게 된다는 의미입니다. 이 사람의 요인이 높습니다. 평가자는 성과의 다양한 측면을 구별하지 못하는 경우가 많습니다. 예를 들어 IT 기업이 소프트웨어 개발자를 채용할 때 한 개발자는 표현을 잘하고, 다른 개발자는 표현력이 부족해 전자가 기술에 대해 더 많이 아는 것처럼 보인다. 이 예에서 평가자는 의사소통 기술과 지식 기술을 쉽게 구별하지 못할 수 있습니다.
반대로 평가자가 하나의 부정적인 측면에 반응하고 직원에게 다른 모든 측면에서 낮은 점수를 주는 경우 이러한 편견을 헛소리 효과라고 합니다. 예를 들어 직원이 때때로 미루는 경우 평가자는 이를 동기가 부족하고 야망이 부족하며 책임을 완수할 수 없다는 신호로 해석합니다.
불분명한 업무 성과 평가 기준
불분명한 업무 성과 평가 기준은 업무 성과 평가가 실패하는 일반적인 이유 중 하나입니다. 성과 평가의 요소를 정의하기 위해 설명적인 언어를 사용하지 않고 개방형 설명을 채택하면 평가자들의 이해가 매우 달라져 불공정한 평가로 이어질 수 있습니다. 예를 들어, "좋음", "평균"과 같은 성과 기준은 경영진에 따라 매우 다르게 해석될 수 있습니다. 좀 더 명확하게 정의하기 위해 일부 설명적 언어를 사용하면 평가가 더욱 일관되고 평가자가 평가 결과를 해석하기가 더 쉬워집니다.
오류를 피하는 방법
오류를 피하려면 다음 사항에 주의해야 합니다.
우선, 발생하기 쉬운 위에서 언급한 유형의 성과 평가 문제를 명확하게 이해하여 문제를 방지하기 위한 효과적인 조치를 취할 수 있습니다.
C는 전자 회사의 생산 이사로 항상 부하 직원을 돕기 위해 최선을 다합니다. 연말이 되자 다시 평가 시간이 되었는데, C는 평가서를 보고 조금 당황스러웠다.
W는 평소 모든 면에서 일을 잘 하지 못하는 편이다. 지난 6개월간 남편이 중병에 걸렸고, 아들도 폐렴에 걸렸다. 이로 인해 빚이 많은 W의 상황은 더욱 악화되었습니다. 실제 업무 성과로 볼 때 평가 등급은 확실히 남들보다 훨씬 낮을 것이다. 넉넉한 보너스가 W의 곤경을 일시적으로 완화할 수 있다는 점을 고려해 C는 평가 등급에서 '우수'를 선택했다.
X는 사업에 능숙하고 학습과 탐구에 부지런하며 두뇌가 좋지만 때로는 "변덕"을 갖고 일부 작업을 단순화합니다. X의 훈련 전망을 고려하여 W는 X에게 "좋은" 등급을 부여했습니다.
올드Y의 일은 더 힘들지만 평생 회사에서 일하기는 쉽지 않다. 내년 봄에 그에게 '훌륭한' 직함을 주는 것은 그의 깨달음에 대한 소망으로 볼 수 있다. 선생님.
석사과정 학생인 샤오Z(Xiao Z)는 이곳에 온 지 1년이 넘었고, 직장에서 뛰어난 성과를 거두며 동료들로부터 호평을 받고 있다. 다만 뛰어난 후보는 한정되어 있고 이미 W와 Y에게 주어졌다. L은 아직 어리기 때문에 앞으로도 기회가 많을 테니 조금 서운해하고 '좋은' 것을 주자.
위 C 이사 평가의 가장 큰 단점은 개인별 업무 성과 차이가 성과 평가 결과에 반영되지 않는다는 점이다. 일부 평가자의 주관적인 판단으로 인해 성과평가가 다른 사항과 부적절하게 연계되는 경우가 있습니다. 최종 평가 결과는 고성과 직원과 저성과 직원을 구별하지 못하고 회사의 전반적인 성과 평가 목표에서 벗어나 불공평할 수밖에 없습니다. W의 경우, 회사는 그의 일상생활에 도움을 줄 수 있지만 그의 정상적인 성과 평가에 영향을 주어서는 안 됩니다. 성과 평가 기준을 낮춰 W에게 도움이 된다면 W에게는 분명 이익이 되겠지만, 성과가 좋은 다른 직원이 부당한 대우를 받게 되어 업무 의욕에 영향을 미칠 수밖에 없습니다. C는 회사 리더들에게 W의 어려움을 설명하고 다른 형태의 도움을 신청해야 합니다. L의 경우 회사 효율성의 근간이 적절한 인센티브와 보상을 받을 수 있고 다른 요인에 의해 영향을 받지 않도록 객관적인 성과 평가가 이루어져야 합니다. 나머지 직원에 대해서도 유사한 분석을 수행할 수 있습니다.
평가사마다 채점 기준이 다르기 때문에 발생하는 오류에 대해 저자는 기업이 그래프 척도 평가 도구와 기타 성과 평가 도구를 혼합한 방법을 사용할 수 있다고 믿습니다.
그래프 스케일 평가 방법을 올바르게 사용하면 성능 평가 기준을 명확하게 정의할 수 있습니다. 평가자는 성과 평가 양식에 등급 설명을 기재하여 해당 등급 경계를 명확하게 정의할 수 있습니다.
예: 생산 중심 기업은 6개 수준으로 나뉩니다.
1. 탁월함: 성과가 모든 측면에서 매우 뛰어나며 다른 기업의 성과보다 확실히 뛰어납니다. 훨씬 더;
2. 매우 좋음: 업무 성과의 대부분의 측면에서 직위의 요구 사항을 확실히 초과합니다. 직무 수행의 질이 높고 평가 기간 동안 일관되었습니다. 3. 양호: 직무 수행 기준의 요구 사항을 충족하는 유능하고 신뢰할 수 있는 수준입니다.
4. 성과의 특정 측면에 결함이 있어 개선이 필요함
5. 불만족: 직무 성과 수준이 일반적으로 받아들일 수 없으며 즉시 개선되어야 합니다. 이 수준의 성과평가 등급을 받은 직원은 급여를 인상할 수 없습니다.
6. 평가 없음: 성과등록 양식에 기준이 없거나 결론을 도출하기에는 시간이 너무 짧습니다.
위의 방법은 자기 유사 오류의 일부 문제를 어느 정도 해결하는 데에도 적합합니다. 동시에 다중 평가와 통일된 표준을 사용하는 데 주의를 기울이십시오.
후광 효과와 혼 효과를 피하는 열쇠는 평가자 자신이 이 문제를 인식하는 것입니다. 둘째, 감독자 교육을 강화하는 것도 이러한 문제를 피하는 데 도움이 될 것입니다.
둘째, 올바른 성과 평가 도구를 선택하세요.
현재 일반적으로 사용되는 다양한 평가 도구에는 그래프 규모 평가 방법, 교대 배열 방법, 강제 단계별 방법, 파이프 이벤트 방법, 행동 고정 평가 방법, 목표 관리 방법, 혼합 방법 등이 있습니다. 모두 장점과 단점이 있습니다. 기업은 자체 조건에 따라 다양한 도구를 사용할 수 있으므로 여기서는 자세히 설명하지 않겠습니다. 혼합 방법은 중국에서 더 자주 사용되는 평가 방법이며 더 나은 결과를 얻습니다.
또한 교육을 통해 평가 오류를 줄일 수 있습니다.
방법 1: 위의 평가 오류를 피하는 방법에 대해 평가자에게 교육합니다. 발표자는 먼저 평가자에게 특정 채점 오류를 유도하기 위해 특별히 고안된 플롯이 포함된 여러 비디오를 보여줍니다. 채점 후 평가자는 채점 결정과 관련 오류가 결정에 어떤 영향을 미쳤는지 논의합니다. 교육 프로그램에서는 이러한 실수를 피할 수 있도록 팁을 제공합니다. 예를 들어, 훈련생이 직원의 모든 평가요소(작업의 질, 작업량 등)에 대해 동일한 수준의 평가를 한다면, 강사는 평가자가 후광효과 오류를 범했다는 점을 지적하고 실수를 분석할 수 있다. 하나씩, 그리고 올바른 평가 결과를 제공합니다.
방법 2: 직원 성과의 복잡한 특성에 초점을 맞춰 평가자가 주목할 만한 성과의 여러 측면을 관찰하는 방법을 배우도록 돕습니다. 실제 사례를 연구하고 성과의 다양한 측면과 이러한 측면에 대한 기준을 배웁니다. 이 교육의 목표는 평가자가 직원 성과를 보다 완전하고 정확하게 평가하도록 돕는 것입니다.
기타 요인: 성과 평가 결과가 급여와 연결되는 정도, 직원 이직 수준, 시간 제약의 강도, 성과 평가에 대한 공정성 요구 수준, 성과 평가의 정치적 행위 등 ., 모두 성과 평가에 어느 정도 영향을 미칠 것입니다. 이러한 문제를 해결하려면 회사의 전략 및 성과 평가 목표와 결합하여 회사 자체의 상황에 따라 적절한 조정과 설계를 해야 합니다. 저자는 직무성과 평가 기준을 명확히 정의하는 것이 성과평가 업무의 기본이라고 생각한다. 부하 직원이 어떤 성과 수준을 달성하기를 원하는지, 즉 직무를 어떻게 정의하는지를 명확히 하는 것이 따라야 할 목적이다. 예를 들어, 영업 관리자가 원하는 것은 각 사람이 부서의 가장 큰 고객 3명을 유지하고 800,000위안의 판매를 완료하여 고객이 행정 관리 인사 불만으로 돌아오지 않도록 행복한 영업 직원 팀을 유지하는 것입니다. 이러한 영업관리자가 원하는 방식으로 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해서는 보다 측정 가능하고 정확한 성과 평가 기준을 정하는 것이 좋습니다. "개인 판매" 활동은 개인이 혼자서 달성한 총 판매액으로 측정할 수 있습니다. '행복한 영업사원 유지'는 영업사원 이직률로 측정할 수 있습니다. "고객을 관리 직원으로부터 멀리하는 것"은 "고위 경영진에 대한 고객 불만 사항 없음" 또는 "고위 경영진에 대한 고객 불만 사항이 연간 10건 이하"로 측정될 수 있습니다.
성과평가는 직원의 업무를 평가하는 도구일 뿐만 아니라 기업이 급여를 결정하는 중요한 기반이기도 하며, 이는 직원을 개발하고 동기를 부여하는 데 매우 중요합니다.
성과 검토는 귀하의 업무가 얼마나 잘 수행되고 있는지에 대해 부하 직원에게 피드백을 제공할 수 있는 기회를 제공할 수 있으며, 이는 실제로 직원 자신이 알아야 할 사항입니다. 그리고 이를 바탕으로 양측 모두가 이해하고 수용할 수 있는 성과 개선 계획을 수립할 수 있습니다. 따라서 평가 과정에서 오류를 피하기 위해 필요한 조치를 취하는 것은 기업의 평가 목표는 물론 전체 조직 전략의 목표를 달성하는 데 큰 도움이 될 것입니다.