2017년 경영컨설턴트 사례분석 문제분석
응시자들의 원활한 시험 합격을 돕기 위해 제가 검색하고 정리한 경영컨설턴트 사례분석 문제분석을 소개합니다. 참고하시고 공부해 보시길 바라겠습니다.
1. 이동통신사의 전략
중. -1990년대, 휴대폰의 인기와 함께 모바일 통신산업은 유례없는 호황을 누리고 있으며, 이 시장을 장악하고 있는 양대 이동통신사인 차이나모바일과 차이나유니콤이 막대한 수익을 올리고 있다. 업계 선두주자였던 차이나텔레콤은 유선전화 사업만 할 수 있었기 때문에 파이 한 조각도 얻을 수 없었다.
이때 미국에서 근무한 중국인 유학생 우잉은 사업 기회를 보고 일본인이 발명한 PHS(이동지역전화) 무선기술을 중국에 소개했다. 이 기술은 기존의 유선전화망을 이용하여 무선통신 서비스를 무선접속 형태로 제공함으로써, 기존 전화기가 무선망 커버리지 내에서 휴대가 가능하고, 언제 어디서나 시내 및 지방에 전화를 걸고 응답할 수 있도록 하는 기술이다. 인터넷, 국내 및 국제전화, 페이징 및 모바일 통화는 어디에서나 쉽게 할 수 있습니다. 시내전화의 가장 큰 약점은 신호가 좋지 않다는 것입니다. 그러나 이는 차이나텔레콤이 이동통신 시장에 진출하는 데 있어 '생명을 구하는 지푸라기'가 됐다. 두 주요 이동통신 서비스 제공업체의 높은 통화 서비스 요금은 의심할 여지 없이 China Telecom의 진입에 막대한 이익 공간을 제공합니다.
PHS의 주요 특징: 1. 단방향 충전, 통화 요금은 시내 통화 표준과 유사합니다. 2. 이동성은 있지만 로밍은 불가능합니다. 3. 완전 디지털 기술을 사용합니다. 4. 32KADPCM을 사용합니다. 음성 코딩은 200, 300, 800 및 WAP 서비스를 지원합니다. 5. 휴대폰은 작고 아름답습니다(80그램). 전력이 낮으며 신체에 해를 끼치지 않습니다. 녹색 휴대전화), 5~8시간 연속 통화가 가능하고 대기 시간은 500~800시간입니다. 휴대전화 가격은 GSM 휴대전화와 동일합니다. 6. 투자 비용은 평균 비용보다 적습니다. 사용자당 약 1,500위안(휴대폰 제외) 7. 고정전화와 동일한 번호를 가질 수 있습니다.
Wu Ying의 UTStarcom은 PHS 프로젝트의 장비 공급업체가 되었고, 그는 이 전화기에 "리틀 스마트폰"이라는 이름을 붙였습니다. 1997년 12월, 저장성 위항(Yuhang)에서 시범적으로 PHS가 출시되었습니다. 현지 소비자들은 동일한 전화 통화에 대해 PHS와 GSM의 가격 차이가 약 10배에 이르렀다고 말했습니다. Yuhang이 차이나모바일과 차이나유니콤의 총 사용자 수를 따라잡았습니다. PHS는 곧 저장성 전역에서 인기를 끌게 되었습니다.
이후 차이나 텔레콤은 2001년까지 베이징과 상하이 등 몇몇 주요 도시를 제외하고 전국 수백 개 도시에서 PHS 서비스를 전면적으로 운영해 6천만 명 이상의 사용자를 확보했습니다.
China Telecom의 강력한 PHS 홍보는 자연스럽게 장비 공급업체인 UTStarcom의 놀라운 성장으로 이어졌습니다. UTStarcom은 2000년 미국에 상장되었으며, 2002년 시장 가치는 260억 위안에 달했습니다.
2005년에 China Telecom은 PHS에 대한 투자를 줄이기로 결정했습니다. 2005년에 UTStarcom은 손실을 보고했으며 시장 가치는 90% 감소했으며 Nasdaq에 의해 상장 폐지되었습니다. 2007년 6월 우잉은 안타깝게도 사임했습니다. 9월 초, 업계에는 UTStarcom이 인수될 것이라는 소문이 퍼졌습니다.
질문:
1. China Telecom은 PHS 마케팅 과정에서 시장 포지셔닝 관점에서 어떤 포지셔닝 방법을 고려합니까?
2. UT를 분석해 보십시오. 스타콤이 시장 기회를 포착하는 방식.
3. 1997년말 모바일 서비스 사업에서 차이나텔레콤의 시장 지위를 분석해 주십시오.
4. 차이나텔레콤이 PHS 출시 초기에 채택한 신제품 가격 전략을 분석해 보자.
답변:
1. 강점을 향한 포지셔닝.
2. 한계적인 시장 기회. 한계시장 기회가 성공적으로 개발되면 더 높은 수익을 얻기가 쉽습니다.
3. 시장 도전자.
4. 저가 침투 전략에 중점을 두는 동시에 신제품의 가격은 대부분의 소비자 집단에서 수용되고 만족될 수 있습니다.
2. 성과에 대하여
우리는 인사 관리자로서 성과 지표를 공식화할 때 Liu Cheng의 실수를 반복하는 데 여전히 어려움을 겪고 있습니까? 조직에 막대한 손실을 가져올 수 있는 지표 시스템에 대해 아직도 평가 규칙을 수립하는 데 성취감을 느끼고 계십니까? 성과 지표의 한 단계가 잘못되면 모든 것을 잃을 수 있습니다. 이와 관련하여 우리가 자주 범하는 실수를 살펴보십시오.
(1) 친애하는, 왜 나와 함께 있지 않습니까? 성과 지표는 조직 전략과 관련이 없습니다.
Fein Company는 쇼크업소버를 생산하는 제조회사로, 수년간 "혁신"이라는 전략적 기치를 회사 곳곳에서 볼 수 있습니다. "혁신은 끊임없는 활력의 원천입니다." 우리의 발전." ? 및 기타 슬로건. 그러나 안타깝게도 회사의 성과 지표와 직원의 행동에는 혁신이 제대로 구현되지 않았습니다. 생산 부서는 여전히 생산량과 비용에 가장 많은 관심을 기울이고 있습니다. 영업 부서는 여전히 하루 종일 판매에 집중하느라 바쁘고 시간이 많이 걸리고 힘든 신제품 판매는 그의 평가 지표에 포함되지 않습니다. 재무 부서에서는 자금의 안전성을 보장하는 것이 주요 평가 지표가 되었습니다. 통일된 전략 계획이 없는 이러한 성과 지표는 결국 희극으로 이어졌습니다. 연구 개발 부서에서는 생산 부서가 비용에만 신경을 쓰고 신제품 시험 생산을 지연한다고 불평했습니다. 생산 부서에서는 영업 부서가 제품에 대한 대응이 느리다고 불평했습니다. 그들은 그 정보에 대해 화를 냈고, 구매 부서는 재무 부서가 공급업체에 미리 대금을 지불할 수 없었기 때문에 분노했습니다. 각 부서는 각자의 독립적인 평가지표에 따라 독립적으로 업무를 수행하며, 전략은 누구도 관심을 두지 않는 슬로건이 되었습니다.
단순히 지표를 완성했다는 관점에서 보면 생산, 영업, 재무 부서는 모두 매우 잘 해냈고, 그들의 행동도 이해가 되지만, 회사 전체의 관점에서 보면 이들 부서는 그렇지 못했다. 1센트의 적격 답안지를 전달했습니다. 그러나 틀린 것은 그들이 아니라 회사의 평가지표와 전략이 전혀 달랐기 때문에 그들의 행동이 빗나갔습니다.
성과 지표와 전략 사이에 단절이 나타나는 이유는 무엇입니까? 빈 전략 외에도 중요한 이유 중 하나는 일부 성과 지표가 전략에서 전혀 나오지 않는다는 것입니다. 지표를 수립할 때 조직의 전략적 목표를 계층별로 분해하지 않고, 일부 경험과 주관적인 판단을 바탕으로 성과지표를 수립하게 되는데, 이로 인해 부서별 한계가 발생하고 성과지표와 전략의 분리가 불가피하게 됩니다. 동시에 성과지표를 수립할 때 변화하는 환경과 전략에 따라 언제든지 성과지표를 조정할 필요가 있다. 오늘날의 사회는 늘 급격한 변화로 가득 차 있습니다. 대부분의 산업 환경은 매우 복잡하고 잦은 변화와 예측 불가능성으로 인해 빠르게 변화하고 있습니다. 따라서 성과 목표를 설정할 때 과거의 행동 습관에 너무 많은 기반을 두기보다는 새로운 환경 요구 사항과 새로운 전략적 요구 사항을 기반으로 해야 합니다.
성과 지표를 조직 전략과 긴밀하게 통합하는 방법은 전략적 지도와 균형성과표의 도움으로 가능합니다. 첫째, 전략 맵을 사용하여 전략을 해석하고 재무, 고객, 내부 비즈니스 및 프로세스, 학습 및 성장의 4가지 수준에서 회사의 구체적인 전략을 명확히 한 다음 전략의 지침에 따라 균형성과표를 사용할 수 있습니다. 구체적인 지표와 우선순위를 결정합니다.
(2) 나는 오직 당신만을 바라보고 있습니다. 성과 지표는 지표에 너무 많이 의존합니다.
1980년대 뉴욕 교통 경찰국은 계속해서 오류와 불법 행위를 저질렀습니다. 한동안 체포되어 무고한 사람들이 중범죄로 기소되었으며, 그 중 대다수는 흑인과 멕시코계 미국인이었습니다. 이번 사건이 알려지면서 한 지사 소속 경찰관 4명이 이번 실수와 불법체포에 일차적 책임이 있는 것으로 드러났다. 신기하게도 조사 결과 이들 4명의 경찰관이 해당 구역 내에서 가장 우수한 경찰관으로 나타났다. 이 구역에서는 검거 건수, 특히 중범죄 및 성희롱 범죄 검거 건수를 근거로 삼고 있는 것으로 밝혀졌다. 경찰 성과, 표창 및 승진.
경찰 내부의 백인 인종차별주의자들은 권력을 남용하여 일석이조의 기회를 잡았고, 불법적이고 잔인한 방법으로 소수민족을 탄압해 경찰로부터 인정과 보상을 받았습니다. 그러나 그들은 사회와 국가에 막대한 피해를 입혔습니다. 경찰서와 국민, 특히 소수민족 미국인들은 경찰과 법 집행관에 대한 신뢰를 잃었고, 시위는 인종 대결과 사회적 불안을 야기했습니다.
이 사건은 기사 시작 부분에 나오는 Liu Cheng의 이야기와 유사합니다. 뉴욕 교통 경찰국은 Liu Cheng과 비슷한 실수를 저질렀습니다. 둘 다 유일한 결과 지표를 측정 척도로 사용했습니다. 목표 달성을 표준화할 수 있는 다른 프로세스 지표는 무시합니다. 책임 제약이 없는 자유가 파괴로 이어지는 것처럼, 프로세스 지표 제약이 없는 결과 지표는 직원을 잘못된 길로 이끌 가능성이 높습니다. 이 결과 지표를 완성하기 위해 직원은 다른 것을 희생할 가능성이 높습니다.
성과평가는 '승자와 패자'의 게임도 아니고, '하늘에는 새의 흔적도 남지 않지만 나는 날아가려고 한다'는 낭만적인 이야기도 아니고, 승진에 도움을 주는 경영이다. 직원들은 우수한 성과를 달성하기 위해 노력하므로 결과와 과정에만 집중하는 것은 바람직하지 않습니다. 프로세스 지표와 결과 지표를 결합하는 것이 필요합니다. 미국의 한 공장은 이와 관련하여 좋은 예를 보여줍니다. 미국에 있는 이 회사는 마루이컴퍼니(Ma Rui Company)라고 하는데, 크루즈 선박의 프로펠러 수리를 담당하고 있습니다. 그들은 성능 평가 방법을 공식화했습니다. 유지 보수 작업자는 매일 프로펠러 3개를 조립해야 하며, 프로펠러 3개를 초과하는 부분은 미화 4달러로 원래 작업 표준의 150위안으로 계산됩니다. 이는 노동자들의 작업 의욕을 크게 자극하여 계속해서 조립 속도를 높이고 완성된 품목의 수도 크게 늘었습니다. 그러나 그 결과 불량품이 점점 더 많이 조립되고 있었는데, 이 작업자들은 공정 속도를 높이면서 조립 품질을 잊어버린 것으로 드러났습니다. 그래서 Ma Rui Company는 평가 방법을 변경했습니다. 원래 성능 평가 지표를 기반으로 프로세스 지표가 추가되었습니다. 조립 품질 합격률은 100에 도달해야 하며, 그렇지 않으면 조립된 모든 프로펠러는 원래 표준인 60에 따라 지불됩니다. 결과적으로 이러한 유지보수 작업자들은 성급한 스타일을 버리고 열심히 일하며 품질을 보장하면서 속도와 수량을 추구해야 합니다.
과정 지표와 결과 지표 사이에는 명확하고 분명한 동적 관계가 있습니다. 좋은 지표 시스템은 두 지표 사이의 적절한 균형을 추구해야 합니다. 어느 것만으로는 충분하지 않습니다. 게임이 끝난 후 최종 점수를 아는 것도 중요하지만 점수가 어떻게 획득되었는지 아는 것도 똑같이 중요합니다. 프로세스 지표는 게임이 어떻게 진행될지 알려주는 예측 기능을 제공하며, 게임이 의도한 방향으로 계속 진행될 수 있도록 필요한 경우 기회와 개입도 제공합니다. 인센티브 보상과 신중하게 고안되고 균형 잡힌 측정 기준을 결합하면 각 개인이 자신의 임무를 수행하고 성공을 보장할 수 있도록 강압적이고 설득력 있는 영향력을 행사할 수 있습니다.
(3) 안개 속에서 꽃을 본다 - 성과 지표가 너무 복잡하다
메이다 회사는 겉으로 보기에 완전한 평가 지표 시스템을 가지고 있는데, 상사는 항상 그것에 대해 이야기하는 것을 좋아한다. 우리 회사의 지표 시스템은 전 직원의 거의 모든 측면을 포괄하고 있습니다. 이 평가 지표 시스템은 직원의 작업을 매우 잘 안내합니다! 실제로 이 지표 시스템은 광범위한 영역을 포괄합니다. 직원들은 "문을 닫고 열어도 평가를 받아야 한다"고 농담으로 부른다. 또한 각 지표에는 모호한 계산 방법이 수반됩니다. 예를 들어 작업 A =P?Q?G 완료에 대한 보상입니다. 그 중 P는 부서 성과 평가 계수(가중치라고도 함)이고, Q는 개인 성과 평가 계수이며, G는 직위 급여입니다. ?Income=P?Q?G? 이 공식은 간단하지만, 복잡한 다변량 함수로서 연산이 매우 어렵고 복잡합니다. 마침내 어느 날 인사부 사라가 상사를 찾아 걱정스럽게 말했습니다. 죄송합니다, 상사님, 이제 성과 지표 시스템을 개혁해야 할 때인 것 같습니다.
현재 정확성과 포괄성을 고려하면 너무 복잡합니다! 성과 평가에서 많은 회사는 세부 사항에 관계없이 평가 지표를 매우 복잡하게 설계하는 경우가 많습니다.
그러나 이는 설계자의 원래 의도에서 벗어나는 경우가 많습니다. 지표가 너무 많으면 직원이 업무의 초점을 구분하지 못하게 되어 다양한 지표에 압도당하고 인사부의 업무량이 크게 늘어나는 경우가 많습니다. 평가 지표 점수를 계산하는 직원은 종종 압도당합니다. 동시에 이러한 지표는 서로 중복되거나 심지어 충돌하는 경우가 많아 직원의 업무 이해와 성과 평가에 도움이 되지 않거나 심지어 방해가 됩니다.
따라서 평가 지표의 설계가 너무 복잡할 수는 없습니다. 직원 스스로도 이해할 수 없다면 어떻게 지표를 자신의 행동으로 변환할 수 있을까요? 표시기 사용시 숫자는 2-4에서 가장 잘 제어됩니다. 이렇게 하면 지표가 너무 적기 때문에 직원들이 한 가지 점을 너무 많이 추구하고 다른 요소를 무시하는 것을 방지할 수 있으며, 한편으로는 복잡한 지표로 인해 직원이 느끼는 현기증도 피할 수 있습니다.
(4) 왜 맨날 나만 상처받나 - 인사부는 고마운데
어느 날 아침, C사 영업부 장부장은 화가 나서 인사부에 침입했다. 자원부 과장 허이린의 사무실. ?이번 달 영업부의 성과 평가가 왜 이렇게 낮은 걸까요!? 장 과장은 화가 나서 그를 추궁하기 시작했습니다. 허이린은 "이번 달에는 귀사 부서의 배달 영업사원 여러 명이 오전 교통체증으로 인해 배송이 늦어져 쇼핑몰에 품절이 발생했다"고 웃으며 설명했다. 쇼핑몰에서 여러 차례 불만 전화가 왔습니다! 어떤 부서가 불만을 제기하지 않았습니까? 왜 우리 부서만 평가에 참여해야 합니까? 당신의 평가 지표는 전혀 과학적이지 않습니다! 우리는 하루 종일 열심히 일하는데 평가 지표를 설정하는 것은 어떻습니까!? He Yilin이 말이 끝나기도 전에 Zhang 매니저는 다음 문장을 단호하게 말하고 문을 쾅 닫고 떠났습니다. He Yilin을 떠나는 것은 어리둥절했습니다. 실제로 허 과장도 매우 씁쓸하다. 성과 평가 지표를 작성하고 사업부에 의견을 물을 때마다 사업부에서는 항상 인사부의 문제라고 느끼기 때문에 항상 회피한다. 하지만 평가 결과가 나오자 사업부서에서는 평가 지표에 대해 불만을 토로했다.
실제로 평가를 구성하고 실행하는 주요 부서인 인사부는 평가 지표 작성에 있어 중요한 책임을 지고 있지만, 이것이 다른 부서가 지표 작성을 가만히 지켜볼 수 있다는 의미는 아닙니다. . 한편, 다른 비즈니스 부서는 일반적으로 자신의 비즈니스 프로세스와 부서 상황을 더 잘 이해하고 있습니다. 그들은 어떤 종류의 평가 지표가 부서 직원의 업무 열정에 불을 붙일 수 있는지 알고 있습니다. 지표를 작성하는 과정에도 그들이 참여했고, 인사부와 여러 사업부서의 공동 논의와 상호 조정을 통해 만들어진 평가 지표는 모두가 만장일치로 인정했고, 직원들에게도 더욱 설득력이 있었다. 작업 우선순위를 명확히 하고 평가를 실행할 때.
따라서 인사부는 기업의 비즈니스 부서 또는 기타 기능 부서와 긴밀히 협력하여 관리자가 부서의 평가 지표에 부서의 비즈니스 우선 순위를 포함하도록 촉구해야 합니다. 일반적으로 부서의 평가가 필요합니다. 지표에는 해당 부서에서 수행하는 사업계획이 포함되어야 하며, 지표값은 사업계획 업무보다 낮아서는 안 됩니다.
?작은 시냇물이 쌓이지 않으면 강도, 바다도 쌓이지 못하고, 작은 계단이 쌓이지 않으면 천 개가 쌓이지 않습니다. 마일?. 평가 지표는 작거나 중요하지 않지만 평가 시스템의 기본 구성 요소입니다. 모든 평가지표의 유기적인 조합은 전체 성과평가 시스템이 직원의 성과와 조직 발전을 효과적으로 촉진할 수 있는지 여부와 관련이 있습니다. 인사담당자는 평가지표를 작성할 때 자신의 주관적인 가정에 따라 낙서를 하거나 외부 경험을 베끼는 등 이를 가볍게 여겨서는 안 된다. 이는 완전히 '전유주의'다. 산업 상황과 조직 전략을 결합하고 여러 요소를 종합적으로 고려하고 프로세스와 결과를 모두 고려하고 핵심 사항을 강조함으로써 과학적이고 합리적인 평가 지표를 공식화할 수 있습니다. ;