I. 개념 설명
1, 목표 관리 (관리
목표관리 (MBO) 는 1950 년대 중반에 미국에 나타난 관리체계로 과학관리이론과 행동과학이론을 바탕으로 형성됐다. 이런 관리제도는 미국에서 광범위하게 적용되고 임원에 대한 관리에 특히 적합하기 때문에' 관리 중 관리' 라고 불린다.
목표 관리 이론은 기업의 비전이 목표로 바뀌어야 하며, 기업의 각급 관리자는 이러한 목표를 통해 부하 직원을 이끌고 기업의 전반적인 목표를 달성해야 한다고 생각한다. 범위 내에 특정 목표가 없으면 무시됩니다. 모든 수준에서 감독자의 작업을 안내 하는 동일한 방향의 하위 목표가 없는 경우, 더 큰 기업, 더 많은 사람들이, 더 많은 충돌과 낭비의 가능성이 높습니다.
따라서 목표 관리는 조직원들이 업무 목표 개발에 참여하고,' 자기통제' 를 실현하며, 업무 목표를 달성하기 위해 노력하는 것을 제창한다. 명확한 목표를 평가 기준으로 삼아 직원의 업무 성과를 더욱 객관적이고 합리적으로 평가할 수 있기 때문이다.
2. 균형 성과표의 독특한 점은 그것이 전통을 결합한다는 것이다.
네 가지 측면에서 회사의 건강 상태를 측정하는 재무 지표
똑같이 중요한 관점: 성과 관리 도구로서, balanced scorecard,
BSC) 는 관리자가 비즈니스 전략, 목표 및 지표를 연락, 커뮤니케이션 및 개발할 수 있도록 지원합니다.
Balanced scorecard 는 재무 측정과 비재무 측정 (비재무) 을 결합한 것이 독특합니다.
조치, NFM), 재무 (Financial), 고객 (Customer), 내부 업무 (Internal Business).
Processes) 와 학습 및 성장 (Learning and Growth) 을 통해 기업의 건강 상태를 측정합니다. 재정적 관점에서 본 주요 조치: 조치
성장, 수익성 및 위험에 대한 행동의 경제적 영향
주주의 관점 (순이익, ROI, ROA, 현금 흐름).
: 조직에서 고품질의 제품을 제공 할 수있는 능력을 측정합니다.
고객의 기대를 충족시키는 서비스 (고객 유지,
수익성, 만족도 및 충성도).
: 고객을 만드는 내부 비즈니스 프로세스 측정
주주 만족도 (프로젝트 관리, 총체적 품질 관리.
말 여섯 개).
: 변화를 촉진하는 조직 환경을 측정하고,
혁신, 정보 공유 및 성장 (직원 사기, 교육,
지식 공유).
균형 성과표 (BSC) 는 하버드 경영대학원에서 로버트 교수입니까? 카플란과 부흥 글로벌 전략그룹 사장 데이비드? P? 노든은 전략적 성과 관리 도구인 1992 가 수많은 선두 기업의 성과 평가 경험을 요약하여 발명되고 보급되었습니다.
Balanced scorecard 는 재무 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습 및 성장 관점의 네 가지 측면에서 기업 성과를 측정하는 전략적 성과 관리 및 평가 도구입니다. 재무지표는 기업의 궁극적인 추구와 목표이자 기업의 존재에 대한 근본적인 물질적 보장이다. 기업의 이윤 수준을 높이기 위해서는 고객 중심의 고객 수요를 충족하고 고객 만족도를 높여야 합니다. 고객 만족을 위해서는 자체 건설을 강화하고 기업 내 운영 효율성을 높여야 합니다. 기업 내 효율성을 높이기 위한 전제는 기업과 직원들의 학습과 성장이다. 즉, 이 네 가지 측면은 기업 발전에 필요한 네 가지 요소를 설명하고 적절한 관리 및 평가를 통해 기업 발전을 촉진하는 순환을 구성합니다. 특정 주기가 끝나면 기업은 새로운 전략적 목표에 직면하고 새로운 성장, 새로운 주기를 시작할 것이다. 이익 전략, 고객 전략, 내부 행동 전략 및 학습 전략에는 기본적으로 일반 기업 발전의 몇 가지 핵심 요소가 포함되어 있다고 할 수 있습니다.
3. 주요 성과 지표 주요 성과 지표 (KPI) 는 기업 운영 중 주요 성공 요인 (CSF) 의 추출 및 요약입니다.
4.360 도 평가 시스템 360 도 평가, 일명 다채널 평가, 평가 대상자 (주로 관리자) 와 밀접한 업무 관계를 가진 다양한 계층의 사람들로부터 평가 정보를 수집하여 평가 대상자의 업무 행동과 성과를 종합적으로 평가하는 과정을 말한다. 그것은 상급 책임자가 하급자의 하향식을 평가하는 전통적인 방식과는 다르다. 이 모드에서 평가자는 피평가자의 상급 책임자일 뿐만 아니라 피평가자의 동료, 부하, 고객뿐만 아니라 피평가자의 자기평가도 포함되며 평가 결과를 피평가자에게 피드백합니다.
5, OKR 평가, 전체 이름은 목표와 열쇠입니다.
그 결과 목표와 주요 구현 방법이 나왔고, OKR 은 목표와 그 성과를 정의하고 추적하는 관리 도구와 방법 세트입니다. 1999 인텔사는 이 방법을 발명했습니다
존 듀든은 인텔과 갑골문으로 확장되었다.
구글, 린킨 등. 점점 보편화되고 있으며 현재 IT, 벤처, 게임, 크리에이티브 등 프로젝트를 주요 업무 단위로 하는 대기업에 널리 사용되고 있습니다.
목표 관리 및 balanced scorecard 는 주로 목표 설정에 초점을 맞추고, 주요 성과 지표는 성과 평가에 초점을 맞추고, 360 도는 평가 주체의 복수 선택입니다. OKR 은 프로젝트 기반 산업, 팀 또는 직책에 적합합니다.
둘째, 다섯 가지의 비교
여러 각도에서 MBO, BSC, KPI, 360, OKR 을 비교하면 간단히 말하면 MBO 의 장점은 임무 목표가 분명하고, 평가의 근거가 합리적이며, 열세는 단기 목표에 있다. 균형스코어 카드의 장점은 목표의 네 가지 차원을 밝히고, 기업 목표가 벗어나지 않도록 하는 데 있다. 단점은 포괄성이며, 균형스코어가 부서와 개인 차원에서 사용되는 것을 억제하는 데 있다. 주요 성능 지표의 장점은 관건을 잡고 요점을 잡는 데 있다. 단점은 비관건을 소홀히 하고 식별과 정련의 기술적 난이도가 높다는 점이다. 360 도의 장점은 성과 평가에 대한 정보 수집을 위한 다단계 다각적 사고를 제공한다는 점이다. 단점은 비용이 많이 든다는 점이다. OKR 은 프로젝트 기반 산업, 팀 또는 직책에 적합합니다.
이 다섯 가지 성과 관리 시스템은 서로 보완할 수 있다. 예를 들어 목표 관리는 주요 성과 지표에 대한 전체 목표 설정을 보완할 수 있습니다. Balanced scorecard 의 목표에 대한 종합적인 파악은 목표 관리에서 목표 누락을 보완하거나 주요 성과 지표의 무시를 중요하지 않은 지표로 조정할 수 있습니다. 주요 성과 지표는 목표 관리 및 균형 성과표 설정 목표의 핵심 부분을 정확하게 파악합니다. 360 도는 충분한 정보를 보장하고, 평가의 유효성을 높이며, 성과의 발전과 개선에 도움이 된다. OKR 은 프로젝트를 촉진하는 목표와 행동을 간단하고 직접적이며 명확하게 정의했다. 따라서 MBO, BSC, KPI, 360 및 OKR 을 선택하고 통합할 수 있습니다.
셋째, MBO, BSC, KPI, 360 을 통합하면 종합적인 성과 관리 시스템을 구축할 수 있습니다.
1, 효과
먼저 목표 분해 및 목표 수집을 수행하여 기업, 부서 및 개인의 구체적인 목표를 파악합니다. 그런 다음 재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습 성장의 4 차원에서 기업의 전반적인 목표를 분석합니다. 다음 단계는 네 가지 차원으로 구분된 각 수준의 책임에서 주요 성공 요인을 파악한 다음 이러한 주요 성과 요소에서 주요 성과 지표를 추출하는 것입니다. 그런 다음 360 도 평가 시스템을 사용하여 여러 채널을 평가합니다. 마지막으로 OKR 접근 방식을 통해 프로젝트 지향 팀/직책 및 개인의 KRs (주요 결과) 를 파악합니다.
2. 구체적인 절차
첫 번째 단계: 목표 관리를 통해 목표를 설정합니다. 하향식 목표 분해를 먼저 수행하고, 기업 비전을 기업의 전반적인 목표로 전환한 다음, 기업의 전반적인 목표를 조직 수준에 따라 기능별로 각 부서로 나누어 각 부서의 구체적인 목표를 형성하고, 부서 목표를 개인에게 더 세분화하여 각 직원의 업무 목표가 됩니다. 둘째, 상향식 목표 수집을 진행하며, 각 직원은 업무 내용에 따라 자신의 목표를 세우고 상부에 보고한다. 각 부서는 수집된 직원의 개인 목표를 부서 목표로 총괄하여 고위 경영진에게 제출한다. 다시 한 번 목표의 차이를 분석하고 각 목표를 수정합니다. 기업, 부서 및 개인은 하향식 및 상향식 접근법으로 형성된 목표를 비교하고, 차이를 찾아내고, 원인을 분석하고, 불합리한 부분을 수정합니다. 다시 한 번, 모든 차원에서 목표 설정, 구체적인 내용 협상에 참여하고 있다. 직원이 개인, 부서, 심지어 기업의 목표 설정 과정에 참여하면 상하가 공동으로 목표를 설정하고 쌍방이 합의할 때까지 이전 단계에서 수정한 목표를 더 수정합니다. 목표를 최종적으로 확정하여 서면 자료를 형성하다.
2 단계: 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 관점에서 목표를 나눕니다. 목표 관리 설정의 목표는 재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습 성장의 네 가지 관점에서 분석하여 목표 설정이 완벽한지 확인해야 합니다. 어떤 의미에서 기업의 전반적인 목표에서 부서 목표, 개인 목표에 이르기까지 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 성장의 네 가지 관점에서 분석하여 목표를 더 세분화할 수 있습니다.
먼저 balanced scorecard 를 사용하여 기업의 전반적인 목표와 부서 목표의 완벽성을 테스트하여 설정된 목표 계획이 재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습 성장의 모든 내용을 포함하는지 확인합니다. 기업과 부서 수준의 목표가 완전히 적용되지 않는다면 더 많은 내용을 추가하여 보완해야 한다. 개인의 목표가 반드시 그런 것은 아니다. 둘째, 목표의 무결성을 분석한 후 재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습 성장의 네 가지 관점에서 목표를 분할할 수 있습니다. 전체 목표는 재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습 성장의 네 가지 유형으로 나뉩니다. 단계 1 의 목표 분해는 주로 정량 분해이고 단계 2 의 목표 분석 및 분해는 더 많은 질적 측면을 포함한다는 점에 유의해야 합니다.
세 번째 단계: 주요 성과 요소를 식별하고 주요 성과 지표를 정제합니다. 목표가 확정되면 업무 내용과 직무 책임으로 바뀐다. 그러나 모든 업무 내용과 직무 책임을 평가하는 것은 경제적이지 않다. 또한, 우리는 사물의 주요 측면이 사물의 본질을 결정한다는 것을 알고 있으며, 관건을 잡으면 사물의 본질을 잡을 수 있다. 따라서 주요 업무 내용과 직무 책임을 평가하기만 하면 됩니다. 주요 성과 지표를 적용하여 주요 업무 내용과 직무 책임을 평가할 필요가 있다.
첫째, 부서 책임과 직무 책임에서 주요 성공 요인을 식별합니다. 모든 책임이 똑같이 중요한 것은 아니지만, 1 차 및 2 차 구분이 있다. 주요 성공 요인은 모든 직책에서 부서나 개인의 성공에 중요한 역할을 하는 부분이다. 그런 다음 이러한 주요 성공 요인에서 주요 성과 지표를 추출합니다. 주요 성공 요인은 직무에 대한 설명이며 성과를 평가하는 데 사용할 수 없습니다. 주요 성공 요인은 주요 성과 지표로 더 세분화되어야 합니다. 주요 성공 요인은 간소화, 조정, 분류 및 할당을 통해 주요 성과 지표로 변환됩니다.
4 단계: 360 도 평가. 1 ~ 3 단계를 통해 기본적으로 성과 지표 시스템을 형성한 다음 성과 지표 시스템을 사용하여 성과 평가를 수행합니다. 360 도 평가체계는 평가 주체 선택체계로 입체평가다. 구체적인 구현에서는 평가 내용과 대상에 따라 다른 평가 주체를 선택해야 한다. 예를 들어, 풀뿌리 직원은 부하 평가 주체가 없습니다.
5 단계: KRs 는 OKR 에 의해 결정됩니다. OKR 평가 프로세스는 다음과 같습니다: 1. 프로젝트 목표를 정의합니다. 1 단계를 참조하여 확인하십시오. 2. 주요 결과를 정량적으로 정의하고 목표 달성/미완결 목표 달성 조치를 지정합니다. 3.* * * 목표 달성을 위해 노력하다. 4. 프로젝트 진행 상황에 따라 평가합니다.
OKR 은 회사, 부서, 팀 및 직원에게 목표를 설정할 뿐만 아니라 목표 달성을 위한 구체적인 조치도 지정해야 합니다. 성과 관리를 관철하는 명언은' 모든 목표는 행동을 통해 달성된다' 는 것이다. 행동은 목표 달성을 직접적으로 지지할 수 없다. 인력, 물력, 재력을 낭비할 뿐만 아니라, 다른 사람의 정확한 행동을 상쇄, 방해, 심지어 파괴할 수도 있다. OKR 은 간단하고 직접적이며 투명합니다.
-응? 단순함: 조작이 간단하고 수험생당 목표가 5 개를 넘지 않고, 목표가 많아지면 방향이 불분명하고 초점이 명확하지 않다. 목표당 4 개의 구체적인 KR (구체적인 행동) 을 초과하지 않습니다. 단순함은 초점을 잡고 조작하기 쉽습니다.
-응? 직접: 각 KR 은 해당 목표를 직접 달성 할 수 있어야합니다. 그것은 간접적으로 완성되지도 않았고, 원조도 받지 못했다. 가장 받아 들일 수없는 것은 도움이 될 수 있다는 것입니다.
-응? 투명성: 각 단위와 모든 사람의 목표와 KR, 그리고 마지막 점수는 회사 전체와 모든 사람에게 공개적이고 투명합니다.