한 편의 작품을 다 읽은 후, 당신의 마음속에 많은 소감이 있을 것이라고 믿습니다. 이때 가장 중요한 독후감이 어떻게 떨어질 수 있습니까! 아마 당신은 지금 갈피를 잡을 수 없을 것입니다. 제가 여러분을 위해 모은 금광 독후감 판문 (5 편 선택) 입니다. 공유해 주시기 바랍니다. 금광독후감 1
프레디 한 권을 추천합니다. 버락과 마이크. 백락양부자의 책' 금광'. 린 (Lean) 관리를 소개하는 좋은 책으로, 린 (Lean) 관리의 사상을 소설로 설명하고' 고객에게 접근하고, 직원을 잘 대하고, 비용이 낮고, 결함이 없는' 린 문화를 잘 보여준다. 이 책을 읽으면, 너는 수확이 가득 찰 것이다!
' 금광' 이라는 책을 읽음으로써 린 생산에 대해 더 잘 알게 되었는데, 그 중 핵심 관점 중 하나는 가치가 없는 모든 일이 낭비라는 것이다. 효율적으로 하려면 낭비를 줄이고 제거할 수 있는 모든' 불필요한' 을 제거하여 가치를 극대화해야 한다.
업무에서, 이전에 우리가 주제 품질 검사를 할 때 주로 전보 원인 또는 단순히 스마트 모델을 만들어 녹음을 추출했지만, 이 두 가지 방법으로 추출한 녹음은 모두 무용지물 녹음으로 추출될 수 있으며, 통화대표는 전화통화 원인을 지적하지 않거나 틀리게 할 수 있으며, 지능 시스템의 어료에 변환 오류가 있을 수 있어 견본이 불완전하거나 부정확해질 수 있다는 것을 알게 되었다 시스템 자원을 낭비할 뿐만 아니라 품질 검사원이 검토하는 근무 시간도 낭비했기 때문에, 우리는 현재 방식을 개선하고, 전화의 원인과 스마트 모델을 결합하여 이러한 쓸데없는 일을 최대한 피하였다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
먼저 전보 사유를 통해 우리가 필요로 하는 녹음을 선별한 다음 일상적인 품질 검사에서 수집한 유용한 어료로 모델링함으로써 추출한 녹음은 이중 선별을 거쳐 시스템 변환 자원을 절약하고 품질 검사원이 검토하는 근무 시간을 절약하고 주제 품질 검사 샘플의 정확도를 높인다.
생활에서도 린 (lean) 관리를 통해 불필요한 낭비를 줄일 수 있는 곳이 많다. 우리 집에는 앞뒤 발코니가 두 개 있는데 세탁기는 뒤 베란다에 있지만 빨래를 말리기에 가장 좋은 장소는 앞 베란다 (햇볕이 잘 드는 곳) 로, 이런 배치는 무형적으로 불필요한 운반을 일으켜 낭비를 일으켰다. 개선을 통해 세탁기를 앞 베란다로 옮기면 이런 낭비를 방지하고 효율성을 높이며 불필요한 번거로움을 줄일 수 있다.
' 금광' 을 읽음으로써 린 (lean) 이' 최고가 없고, 더 나은 것' 이라는 것을 깨닫게 되었습니다. 끊임없이 완벽을 추구해야 더 나은 것을 추구할 수 있습니다! 금광독후감 2
' 금광' 은 한 공장이 어떻게 린 (Lean) 의 이념과 방법을 운용하여 곧 폐쇄될 위기에서 성공적인 운영으로 전환했는지 주로 다루고 있다. 이른바' 일은 인위적' 이고, 성공도 사람, 패도 사람 안에 있다. 이 책은 사람의 문제를 중심으로 한 기업의 지도자가 어떻게 본부와 외적 정치 문제를 다루고, 부하의 지배인을 통제하고 양성하며, 그들이 한마음 한뜻으로 협력하게 하고, 공장도 개인의 발전을 위해 노력할 수 있는지를 묘사한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
린 (lean) 관리자를 양성하는 것은 쉽지 않다. 책 속 주인공 워드가 그 예이다. 기업의 1 인자는 우선 사람을 잘 알고 기회를 주어 경험을 쌓아야 한다. 기업의 상책은 지도부가 직접 관리 인재 양성에 참여하고, 수평관리직을 배정하고, 고객 만족도를 높이고, 양성된 대상과 자주 소통하고, 개선의 성과를 점검하고, PDCA (계획-집행-검사-처리) 의 과학적 방법에 따라 학습과 검토를 지속적으로 개선하는 것이다. 작가의 많은 관점은 서로 다른 업종, 서로 다른 직위에 처해 있는 우리의 심사숙고에 합당하며, 앞으로의 행동에 대한 참고 자료로 항상 자성할 만하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 우선 창성회사 대가족 품질보증부의 품질관리로서 처음에는 자신의 일이 보고서를 쓰고 지도자들에게 보고하는 것이라고 편협하게 생각했지만,' 금광 II' 를 읽은 후 품질보증부 직원으로서 현장에 가야 제품의 근본 문제가 반영될 수 있다고 생각했다. 현장은 내가 가장 현실적으로 제품을 느낄 수 있게 해 주었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 품질명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마)
고객이 제품의 품질에 대해 불평할 때, 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 실효를 분석하고, 현장에 가서 모의 장면을 재현하는 것이다. 때때로 우리는 실마리를 찾을 수 없고, 많은 경우 현장의 운영자에게 물어야 한다. 왜냐하면 그들은 매일 제품과 거래하기 때문에 제품에 대해 가장 잘 아는 사람이고, 가장 발언권이 있는 사람이기 때문이다.
< P > 도 책에서 젠킨슨이 뉴호프 공장에서 도색공장을 방문했을 때 많은 먼지가 페인트에 섞여 완제품의 품질 결함을 초래한 것으로 밝혀졌으며, 뉴호프의 팀은 그 많은 재작업의 원인을 설명할 수 없었다. 사실 경영진이 노동자들과 진지하게 소통한다면, 어떤 근로자도 페인트 통 뚜껑에 묻은 먼지가 잠재적 오염원이라고 말할 수 있었다. 경영진의 사람만이 도장 엔지니어 및 근로자와 함께 문제를 해결할 수 있어야 한 번에 도장에 합격할 수 있다. 그래야만 고객을 만족시키고 더 높은 이윤을 창출할 수 있다. 워드의 린 생산을 성공으로 이끄는 비교적 중요한 운동인 레드박스 운동도 언급했다. 워드는 젠킨슨의 요구에 따라 각 생산 단위의 가장자리에 빨간 상자를 배치했는데, 옛날 공장 사람들은 빨간 상자를 쓰레기통으로 사용했고, 잘 이용하지 못하고 그 역할을 했다. 이번에는 관리팀이 매일 빨간 상자 안의 불량품을 점검한다. 빨간 상자를 점검하고 꼼꼼히 점검할 때 발견한 가장 큰 문제는 생산라인 노동자들이 지나치게 신중하여 많은 자격을 갖춘 제품을 불량품으로 버리는 것이다. 이는 우리 회사의 현재 상황과 같다. 생산라인 직원의 품질에 대한 요구는 항상 품질보증부의 요구보다 높다. 받아들일 수 있는 많은 결함이 불량품으로 버려졌다. 레드박스 회의가 시작된 후 첫 번째는 현장의 생산라인 판정에 대한 불량품을 2 차 판정하는 것이다. 그 중 어느 정도의 합격품을 골라서 생산라인으로 돌려보내 조립했지만 합격품 2 차 판정은 일정 시간 위에 낭비를 초래했다. 가장 좋은 방법은
< P > 책은 레드박스 운동 초기에 레드박스 안의 불량품에 대해 논의했을 때 워드의 관리팀이 레드박스를 둘러싸고 노동자를 등지고 있어 린 고문인 에이미를 비정상적인 분노로 보이게 했다. 확실히, 우리는 빨간 상자 안의 불합격품을 판정할 때, 생산라인 직원들을 참여시켜야 한다. 노동자들이 매일 이 부품들을 상대하고, 무슨 고장이 났는지 그들이 우리가 아는 것보다 더 많이 알고 있기 때문이다. 도요타 접근법의 특징은 고객의' 가치는 엔지니어가 상아탑에 있거나 판매전시실에 있는 것이 아니라 모든 직원들이 작업장에서 창조한 것이라고 굳게 믿는다는 점이다. (윌리엄 셰익스피어, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타) 그래서 우리는 생산라인 직원들의 의견을 많이 들어야 한다. 그리고 개선을 제창하여 모든 사람이 문제를 해결할 수 있도록 동기를 부여하는 에너지를 매일 이렇게 한다. 사람들이 자신의 문제 해결에 관심을 갖기 시작하면, 그들은 기준이 가장 좋은 작업 방식이라는 것을 알기 때문에 표준에 따라 일을 하게 된다. (존 F. 케네디, 일명언)
선수들은 매번 최고의 수준을 발휘하기를 원하기 때문에 엄격한 훈련 기준을 준수합니다. 그제서야 그들은 진정으로 참여했다. 이는 TPS (Toyota 생산 방식) 의 진정한 목표이기도 합니다. 모든 사람을 참여시켜 매일의 문제 해결이 매일의 혁신을 가져올 수 있도록 하고, 혁신은 고객에게 더 많은 가치를 창출할 것이며, 이 모든 것이 회사, 직원, 그리고 더 넓은 범위의 사회에 이득이 되어 * * * 와 번영을 이룰 수 있도록 하는 것입니다. 마지막으로, 회사가 오총의 지도하에 끊임없이 도전을 혁신하여 결국 린 생산에 도달하기를 바랍니다. 금광독후감 3
' 금광' 이라는 책은 주인공 버튼 공장 공장장인 워드가 공장 폐쇄를 피하기 위해 공장을 지속적으로 개선하는 이야기다. 이 책은 소설 장르를 이용해 주인공의 체험으로 많은 린 방면의 지식과 경험을 제공한다. 그것은 또한 독자들에게' TPS' 가 단지 공구상자나 노선도가 아니라 살아있는 시스템이라고 말하고 있다. 그것이 끊임없이 진화하기 때문에 그것을 진정으로 이해할 수 있도록 살아야 한다.
전반적으로 책 전체가 고객 중심적이고 현장에 가서 이러한 핵심 사항을 지속적으로 개선하고 있음을 상기시켜 주고 있습니다. 그리고 TPS 는 장기적인 프로젝트, 지속적인 프로젝트, 이념이라고 생각해야 한다. 이것은 또한 프로젝트 자체에 대한 나의 이해를 심화시켰다.
당초 TPOS 프로젝트 팀에 입사한 것은 금광 2 를 읽었기 때문에 (린 이념은 제품의 품질을 보장하는 기초 위에서 원가를 낮추고 이윤을 올리는 것) 이라는 한 마디의 영향을 받았다. 이런 신선한 사유로 나는 이런 사상에 흥미를 갖게 되었고, 오늘 다시 이 책을 읽으며, 나는 린 (Lean) 에 대해 또 새로운 인식을 갖게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 린 (Lean) 은 단지 프로젝트 또는 개선일 뿐만 아니라 이념, 전원 자제, 자기급진적인 이념이다. 프로젝트는 어떤 서브 프로젝트나 구체적인 일을 해결하는 것이 아니라, 이런 일을 해결함으로써 전체 직원의 적극성과 자주의식을 이끌고, 린 (Lean) 사상을 전체 회사 전체에 관통해야 한다. 그리고 이 책에서 강조한 현장에 가는 것도 사실 문제 개선의 관건이다. 내 이해로는 현장에 가는 것이 작업장 일선에 가는 것이 아니라, 각각 하나의 이념을 총결하고, 어떤 문제를 해결하기 위해서는 반드시 착실하게 가서 문제를 연구하고 관찰해야 하며, 허공에서 찾아 볼 수 없고, 문제를 해결하기 위해서는 실하게 해결해야 한다.
동시에, 린 (lean) 을 잘하려면 고객 본위 (customer standard) 의 사상도 필수적이며, 생산 시 시시각각 고객 고려를 해야 생산 중의 각 문제 지점을 발견할 수 있어야 점차 해결할 수 있다. 우리가 자주 간과하는 문제를 폭로할 수 있다. 자신의 최근 진단 보고와 함께 금광에서도 약간의 깨달음을 얻었다. 데이터는 진실되고 신뢰할 수 있어야 하며, 실제에서 유래해야 한다. 린 (lean) 프로젝트는 실제로 문제를 해결하는 것이다. 개선은 반드시 직접 해야 하고, 현장에 가서 관찰하고, 일선 근로자의 의견을 듣고, 생산반장과 더 많은 교류를 하고, 실제에서 자신의 진단에 대한 판단을 결합해야 한다. 자신의 데이터를 믿고 현실 반장의 경험도 믿어야 한다. 두 가지를 결합하여 문제를 보아야 한다.
다음 업무에서는 워드의 학습 능력, 자기개선 능력, 자기사고의 결함을 끊임없이 보완하고, 린 개선을 하나의 이념으로 가슴에 담아 끊임없이 키워야 한다. 금광독후감 4
' 금광' 이라는 책은 정말 좋은 책이다. 파산을 앞둔 기업이 어떻게 일련의 린 (Lean) 관리를 통해 적자를 흑자로 전환했는지에 대한 이야기입니다. 내가 이 책을 읽었을 때, 마치 영화를 보는 것처럼, 모든 이야기를 내 머릿속에 담아, 이해하기 쉽고, 인상적이었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언)
책은 주인공이 어떻게 개선되었는지 구체적으로 설명하고, 대량의 데이터, 공식 및 차트 분석이 있다. 독서 후 자신도 이 개혁에 몸소 참여한 것 같다. 린 관리란 무엇입니까? 린 관리는 린 생산에서 비롯된다. 지속적인 개선을 통해 기업이 인력, 장비, 자금, 자재, 시간, 공간 등 최소한의 자원으로 최대한 많은 가치를 창출하고 고객에게 신제품과 시기적절한 서비스를 제공할 수 있도록 하는 것입니다. 전반적인 목적은 낭비를 줄이고 이윤을 높이는 것이다. 우리 회사를 돌이켜 보면, 중담배 모디는 줄곧 5S 와 합리화 건의를 지속적으로 추진해 왔으며, 지속적인 개선도 낭비를 줄이고 이윤을 늘리기 위한 것이 아닌가? 책에서 말한 것과 정말 일치했다. 여기서 말하는 낭비는 소모품의 낭비를 의미할 뿐만 아니라 결함이 있는 제품을 생산하거나 불만족스러운 서비스를 제공하는 낭비도 함축하고 있다. 초과 재고 낭비 과도한 가공의 낭비; 초과 취급 낭비; 기다리는 낭비 불필요한 운동의 낭비 고객이 원하지 않는 서비스와 제품을 제공하는 과정 낭비. 이러한 낭비 현상을 없애기 위한 노력은 린 관리의 가장 중요한 내용이다. 그리고 이 책은 우리에게 이러한 낭비를 없애기 위해 관리를 어떻게 운영하는지 가르쳐 주는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 예를 들어, 책 3 장에서 생산' 박자 시간' 이란 일정 기간 동안 총 유효 생산 시간과 고객 수요 수의 비율을 말합니다.
생산에 대한 규제 통제 및 낭비 방지 및 공급 중단 방지 역할을 합니다. 박자와 생산 주기의 비교 분석을 통해 개선이 필요한 부분을 명확히 하여 맞춤형 조치를 취할 수 있습니다. 만약 생산 박자가 생산 주기보다 클 경우, 생산 능력은 그에 따라 과잉이다. 실제 생산 능력에 따라 생산을 배정하면 과잉 생산이 발생하고 대량의 중간제품 잔고가 발생하여 재고 원가 상승, 장소 사용 긴장 등의 문제가 발생할 수 있다. 생산 박자에 따라 생산을 안배하면 설비가 유휴, 노동력 등 노동자 등의 현상으로 생산능력 낭비를 초래할 수 있다.
생산 박자가 생산 주기보다 작을 경우 생산 능력이 생산 수요를 충족시키지 못할 경우 초과 근무, 생산 조기 스케줄링, 스테이징 스토리지 증가 등의 문제가 발생할 수 있습니다. 따라서 생산 주기가 생산 박자보다 크거나 작으면 생산에 악영향을 미칠 수 있습니다. 제 4 장의' 표준화 운영' 은 우리 회사의 ISO 표준과 같은 목적으로 작업 흐름, 작업 방법, 작업 조건을 규정하고 관철하여 표준화함으로써 품질이 균일하고 규격에 맞는 제품을 생산하고 생산 변동을 줄이며 제품 합격률을 높인다. 또한 7 장에서 언급한' 간판 시스템' 은 우리 회사의 KPI 간판, 수리될 품목 간판 및 기타 정보 전시판과 같은 이치입니다.
는 가시화 관리다. 한 눈에 볼 수 있는 개방화, 투명성의 기본 원칙을 볼 수 있으며, 관리자의 요구와 의도를 최대한 볼 수 있도록 함으로써 자주관리 또는 자주통제라고 부른다. 현장의 작업자들은 자신의 조언, 성과, 소감을 시각적으로 보여주고 지도자, 동료들과 교류할 수 있다. 업무 효율을 높여 누락 오류를 줄이다. 마지막 10 장은' 지속적인 개선' 으로 도요타가 어떻게 개선을 통해 무결함을 달성할 수 있는지에 대해 다루고 있다. 우리 회사도 이 방향으로 나아가고 있지 않나요? 현재 중담배 모디의 모든 직원들은 모두 개선의 고수이며, 문제 발견에 능하며, 문제 해결에도 능하다. 매달 합리화 건의와 약간의 수업 수가 모두 높아 모두의 개선 열정이 비정상적으로 높다는 것을 증명했다. 그리고 우리의 5S 는 기본적으로 90 점의 5S 기준에 달할 수 있다. 현장 관리를 강화하고 지속적인 개선이 핵심이다. 현장 관리는 제조형 기업의 기초이며, 눈을 뜨고 시장을 노리고, 시간을 들여 현장에 있다. 현장 관리가 잘 돼야 기업이 기본경쟁력을 가질 수 있고,' 기본경쟁력'+'핵심경쟁력' 은 기업의 종합경쟁력이며, 종합경쟁력이 있어야 치열한 시장 경쟁에서 생존과 발전을 도모할 수 있다. 그래서 중담배 모디는 올바른 길을 걷고 있다. 우리의 목표를 향해 전진하고, 전진하고, 전진하고. 금광독후감 5
' 금광' 이라는 책의 제 4 장 제목은' 표준화 조작' 이다. 이름에서 알 수 있듯이, 여러 가지 관리 방법을 말하고, 여러 가지 개선 성과를 경화시켜 기준을 형성하고, 생산 라인에 적용하는 것이 바로' 표준화 작업' 이다. 속담에 "숙련하면 교묘하고, 교묘하게 해야 빠르다" 는 말이 있다. 표준화된 작업은 바로 이 원칙을 따르고 있지만, 여러 종류의 제품에 대해 사양 스타일이 다릅니다. 어떻게 모든 직원이 동일한 작업/절차를 능숙하게 조작할 수 있는지 보장할 수 있습니다.
책은 우리에게
1, 생산 시 작업자가 다른 절차/동작을 채택하지 않도록 하는 세 가지 단계를 제공합니다.
2, 변속 감소, 부가가치가 없고 생산 절차/동작/리듬을 방해하는 동작 제거
3, 우리가 "표준화 작업" 이라고 부르는 작업 순서 루프를 형성합니다. 이러한 단일 스트림 성공의 비결은 첫 번째 단계의 구현, 즉 다양한 운영 절차/동작이 발생하지 않도록 하는 것입니다.
그런 다음 몇 가지 린 (lean) 도구를 소개합니다. 제품군 구분 개념, 생산 라인 평준화 생산 개념은 유사한 제품을 요약하고 요약하여 하나의 생산 라인에 배치하여 생산하는 것입니다. 이때 제품 구조와 공정 과정이 비슷하기 때문에 작업 동작/절차가 매우 유사하므로 서로 다른 동작/
그런 다음 표준화된 자재 배송 및 정시 정량점의 작은 상자 배송 패턴을 도입하여 인라인 직원의 불필요한 이동 및 운반 낭비를 방지하고 운영 단위 내에서 작업 순환을 형성하여 비정상적인 동작을 줄입니다.
책은 정리, 정돈, 청소, 청소, 규율 등 5S 를 도입한다. 이것은 작은 린 (Little Lean) 이라고 불린다. 왜냐하면 그것의 처음 세 가지 이념은 각 생산 관리 고리에 적응하기 때문이다.
그 중 X-Y 논리 이론은 또한 우리에게 순환 관련 논리 이념과 변칙 능력을 부여한다.
< P > 책은 5S 도 사실 표준화된 개선의 순환시스템 개선 도구라는 점을 거듭 강조하며, 이 도구를 잘 활용하는 것이 매우 중요하기 때문에 현장 관리자들은 이 도구를 현장 관리 작업에 꾸준히 적용하고 끝까지 열심히 해야 하며, 탄탄해야 한다고 조언했다.