친애하는 총지배인:
안녕하세요, 이 시간에 회사에서 정식으로 사직하게 되어 유감입니다.
손꼽아 헤아릴 만큼, 나는 입사한 지 거의 3 년이 되었다. 지난 3 년 동안 나는 회사의 모든 동료들의 협조를 잃었다. 나는 작은 문원부터 기획부 주임까지 캠퍼스 사람에서 직장인까지 성공한 국가를 완성했다. 나는 회사의 모든 동료들에게 매우 감사한다. 바로 여기서 나는 웃음과 눈물과 파종을 한 적이 있다. 회사 지점간 인간관계, 상투적인 당직 스타일, 한때는 기댈 곳을 찾았다고 느꼈고, 여기서 공부하면 즐거울 수 있었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언 어쩌면 이것이 사실일지도 모르기 때문에, 나는 결국 생각하고 또 생각하고, 매우 자세히 생각했다.
하지만 요즘은 자신이 이 의무에 맞지 않는다고 느끼고 환경도 바꾸고 싶다. 나도 잘 알고 있다. 이때 회사에서 사직하는 것은 일종의 시련이다. 회사가 사람을 쓸 때, 회사는 새로운 프로젝트를 시작하고, 이후의 모든 의무는 다음 단계에 집중한다. 바로 회사의 미래에 이 프로젝트를 준비하는 것에 대한 고려에서 회사에 대한 태도로 회사가 나 때문에 의사결정을 잘못하지 않도록 회사에 사표를 정중히 제출했다.
나는 이 사퇴서를 제출한 후 2 ~ 4 주 이내에 회사를 떠나는 것을 고려하고 있다. 이렇게 하면 내가 떠난 빈자리를 메울 수 있는 적합한 인선을 찾을 수 있을 것이다. 나도 네가 신인에 대한 입사 훈련을 도와 그들이 가능한 한 빨리 자신의 의무에 익숙해지도록 도울 수 있다.
내가 회사를 위해 일할 수 있는 날이 많지 않다. 나는 반드시 나 자신을 마지막 반에 두고, 인수인계의무를 잘 하고, 프로젝트가 균형 잡힌 전환을 이룰 수 있도록 최선을 다할 것이다. 이 회사를 동고동락하는 동료들과 갈라놓고 그들의 존경과 가르침, 동료 간의 진실하고 우호적인 것을 지적하는 것은 매우 힘든 일이다.
불과 2 년 만에 우리 회사는 거대하고 기쁜 변화를 겪었고, 나는 오늘의 휘황찬란한 회사에 자신의 힘을 기여할 수 없다는 것을 매우 유감스럽게 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 회사의 실적이 급상승하기를 진심으로 축원합니다! 회사의 지도, 동료의 의무가 순조롭다!
나는 여기서 전달한다.
경례!
사직:
Xx 프로그램 부서 관리자
과격하다
Xx 과장: 안녕하세요!
오늘, 내가 어쩔 수 없이 복잡한 심정으로 글쓰기를 시작했을 때, 내 마음은 감동과 아쉬움으로 가득 찼다. 오늘은 내가 사장으로 취임한 지 거의 5 개월이 되었는데, 그 사이에 기복이 길고 복잡하다. 지난 5 개월 동안 나는 우리 회사의 역사에서 큰 성과를 거두었지만, 나는 떠나기로 결정했다. 이것은 나에게 더 많은 무게와 반성을 가져왔다.
우선 입사 결정을 반성한다
1. 내가 임명을 받은 것은 목적이 아니라 이유 때문이었다. 내가 취한 첫 걸음은 틀렸다. 당신과 헤드헌터와 협의한 후, 나는 회사에 대해 3 주간의 조사를 하고 관리 진단 보고서를 제출했고, 나는 포기하기로 선택했다. 이틀 후, 네가 직접 차를 몰고 우리 집에 와서, 네가 이미 중층 관리인의 집단 투표를 조직해서, 만장일치로 나를 사장으로 임용했고, 그들 각자는 모두' 군령서' 에 서명했다고 나에게 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 군령서, 군령서, 군령서, 군령서, 군령서) 만약 어느 날 그들이 새로운 지도자의 관리 요구로 인해 조정되거나 면직된다면, 누구도 반대할 수 없다. 나는 매우 감동하여 공명 조상의 뒷모습을 볼 수 없다고 느꼈고, 짝퉁에 참관할 필요가 없었다. 네가 바꾸겠다는 결심을 보고, 나에게 완전히 권한을 부여하고 대담하게 할 수 있다고 말해라. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 또 한 가지는 나의 이기심이다. 나는 대학을 졸업한 후 20 년 동안 외지에서 떠돌아다녔고, 중국인들은 모두 뿌리를 찾는 정서를 가지고 있었고, 우리 회사는 마침 나의 고향에 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심) 여러 가지 복잡한 이유로, 나는 이 임명을 받아들였다.
이것이 바로 문제입니다. 제가 임명을 받는 것은 목적이 아니라 이유 때문입니다. 제가 첫 걸음을 내딛은 것은 잘못된 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 당신으로서, 조건이 아직 완전하지 않은 경우, 특히 준비가 충분하지 않은 경우, 서둘러 총지배인을 초청했습니다.
입사한 지 두 달 후, 나는 회사가 단기적인 이익에 너무 치중하고 허가가 부족하다는 것을 깨닫고 이직을 제안했다. 너의 진정성이 다시 나를 감동시켰다. 네, 결국 오는 시간이 너무 짧아서 완전히 중심화하는 것도 위험합니다. 회사가 질 수 없고, 직원들의 욕망과 관리 현황은 확실히 외부 임원을 도입해야 한다. 나도 실패를 견디지 못한다. 다년간 일한 직업매니저로서, 나는 나의 실패를 쉽게 보고 싶지 않다.
네가 필요로 하는 것은 사장이 아니라 사장 보좌관이나 집행 부사장이다. 기업 발전 초기에 사장의 주요 관리 모델은 사람에 의해 통치되었다. 기업이 십여 명이면 기업의 모든 상황을 한눈에 알 수 있고, 문제는 한 마디로 해결할 수 있다. 조직의 규모가 수백 명으로 확대되었을 때, 내 눈은 충분치 않았다. 어디를 가도 문제를 볼 수 있었다. 열 번이나 여덟 번이나 말해도 소용이 없었다. 잠도 한 눈을 감아야 했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 잠명언) 네가 나를 채용하는 목적은 네가 너무 빨리 날고 있기 때문만이 아니라, 익숙한 원로급 장관들이 자신의 생각과 기업의 형세를 따라잡을 수 없다고 생각하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
다른 사람의 손을 통해 조직의 고질에서 벗어나기를 바라며 주원장 () 으로 묘사된 건물의 성공을 축하하는 지도자를 피할 수 있다.
오늘 보기에 우리 쌍방의 포지셔닝은 아직 근본적으로 일치하지 않았다. 너는 외부 주관을 통해 너의 관리 이념을 실현하고 싶다. 네가 필요로 하는 것은 사장이 아니라 총지배인 보좌관이나 집행부사장이다. 나를 사장으로 들여보내려고 하는 것이다. 비록 네가 줄곧 비밀을 지켰음에도 불구하고. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 하지만 우리가 협력하는 문제는 사장님, 당신이 전문경영인을 통해 아래를 바꾸고자 할 때, 당신은 시스템 문제의 근본 원인이 대부분 당신 자신에게 있다는 것을 깨닫지 못한다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 전문경영인이 그것에 의존하면, 잘못 배치되기 때문에 막바지로 나아갈 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 반대로 사장의 결말을 바꾸려는 시도는 종종 실패할 운명이다.
그래서 우리 회사는 당신이 자신을 바꾸고 받아들이는 상황에서 임원을 채용해야 합니다.
둘째, 전략적 사고의 조화를 반성한다
기업의 전략은 전반을 통솔해야 하며, 기업 발전의 윤곽이다. 전략은 기업의 사명을 바탕으로 장점, 열세, 기회, 위협 등 복합적인 요소를 충분히 분석하고 필요한 자원을 구성한 결과이다. 기업의 발전 단계에 따라 서로 다른 전략적 협력이 필요하다.
1. 오늘의 성공 경험은 내일의 실패의 근원이 될 수 있습니다. 먼저 우리 회사의 경영 지표와 설문 조사 데이터를 살펴보겠습니다.
(1) 몇 가지 주요 운영 지표:
20xx 년 매출은 전년 대비-10.7% 증가했으며 연간 성장률은 2.3% 였다.
품질: 20xx 년 세트 제품 반품률13.8%;
비용 변화는 크지 않습니다.
납품 일자에 대한 통계는 없습니다.
(2) 다음은 일부 설문지, 인터뷰 및 문서의 발췌입니다.
회사의 전략 계획을 이해하는 직원 비율: 3.8%;
기업에 찬성하는 비율: 5.1%;
직원 공정 만족도: 29.4%;
크로스 레벨 명령의 보편성: 74.5%;
파일 실행 비율: 13.4%.
요 몇 년 동안 실적이 부진한 이유는 모두 여기에 있다. 운영지표가 결과이고 설문조사 자료가 원인이다. 너는 진단 보고서에 동의하고, 우리도 한 번 이상 소통한 적이 있다. 기업의 고속 성장이 침체로 바뀌는 것은 기업의 발전에 병목 현상이 발생했고, 긴 통증이 짧은 통증보다 못하다는 것을 보여준다. 기업 효익이 나쁘지 않은 틈을 타서 시장은 우리에게 숨 돌릴 수 있는 기회를 주었고, 우리는 가능한 한 빨리 규범화된 기초 관리에 집중해야 한다. 그렇지 않으면 기술, 인력 자질, 관리 수준, 집행 등 여러 가지 요인에 의해 제약을 받을 것이다. 품질과 인도가 완전히 보장되지 않는 상황에서 우리가 더 많이 공급할수록 위험이 커진다. 사실, 내가 입사한 지 얼마 되지 않아, 너는 20xx 년의 연간 목표를 조정했다. 이 목표는 지난 3 년간 실적이 침체된 상황에서 판매량이 32.8% 증가한 것이다.
우리 회사의 발전 역사를 돌이켜 보면, 우리 기업의 발전은 당신의 예리한 시장 통찰력과 광범위한 사회 자원 때문이라는 것을 알 수 있습니다. 업계 경쟁력이 매우 약한 상황에서 로우엔드 제품과 가격 우위를 활용하여 빠르게 확장하는 Dell 의 성공 성장 모델은 복제 규모입니다. 규범 관리가 1 위라는 것을 인정하지만, 규모 경제를 선호하고, 먼저 크게 하고 강하게 하는 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 규범명언) 하지만 크고 강한지 아닌지는 감각이나 머리를 두드리는 것이 아니라 기업 발전의 단계에 달려 있다. 오늘의 성공 경험은 내일 실패의 근원이 될 수 있다.
2. 사장의 구조가 한 기업의 전략을 결정한다. 전략이 있으면 어떤 기업이 있을까? 나는 경쟁이 치열한 업계에서 일했고, 시장 경쟁의 잔혹함이 무엇을 의미하는지 깊이 이해했다. 가전제품 산업과 비교할 필요는 없다. 경쟁 일반 산업과 비교해도 우리의 생존은 문제다. 오늘날, 자동차 부품 업계의 경쟁 태세는 이미 파랑해에서 홍해 단계로 접어들었지만, 우리의 사고는 근본적으로 변하지 않았다. 너를 포함한 많은 어른들은 이 점에 동의하지 않는다. 기업이 빨리 돈을 버는 게 잘못인가요? 그렇다면 왜 우리 아이들은 중학교를 졸업한 후 일을 하지 않고 대학에 진학하는 걸까? 대학에 진학하면 돈을 벌지 못할 뿐만 아니라, 매년 수만 원을 더 써야 한다!
아마도 우리의 생각이 상충되는 이유는, 당신의 눈에는 기업이 당신 자신의 노력에서 노력의 결정체이며, 당신은 회사를 자기 자식을 대하는 것과 더 비슷하다는 것입니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 특히 규모가 커지면서 기업의 운명에 대한 관심은 살얼음을 밟는 것과 같고, 약간의 실수도 용납할 수 없고, 위험 평가와 전략적 의사결정 선택에 있어서 경험을 통해 실패를 피하는 경향이 있다.
하지만 저는 산업 상황이 빠르게 역전되는 상황에서 우리가 어떻게 해야 할지 고민해 왔습니다. 우리의 핵심 경쟁력은 어디에 있습니까? 기술에 의존하고 있습니까? 관리? 시장 자원? 아니면 가치 사슬? 우리는 모두 우세가 없다!
사장의 구조가 기업의 전략을 결정하고, 어떤 전략이 있으면 어떤 기업이 있을 것인가!
셋째, 다음 작업 추진에 대한 생각
기업의 성공 80% 는 집행력에 있다. 우수한 집행력은 전략적 실수를 보완하고 발견할 수 있다. 우리 회사에는 이상한 현상이 하나 있는데, 같은 일이 있어서 사람마다 확연히 다른 결과를 배출할 것이다. 다음은 회사의 가장 기초적인 측면에서 일을 효과적으로 추진할 수 없는 문제를 분석해 보겠습니다.
1. 한 회사가 한 명의 청부업자만으로 고층 건물을 짓는 것은 놀라운 일이다. 조직 구조의 결정은 회사의 전반적인 전략에 복종해야 하며, 기업 발전의 필요에 따라 일자리 분석을 실시하여 적절한 인원을 적절한 직위로 선택해야 한다. 우리 회사에서는 핵심 권력층이 모두 10 여 년 동안 너를 따르는 노부하 직원이다. 만약 이것도 문제가 되지 않는다면, 당신 주변의 운전자들이 분분히 부서장, 부사장이 될 때, 그들은 문제를 느끼지 못합니까? 감사하는 방법에는 여러 가지가 있다. 그들을 심학으로 보내면 서로에 대해 더 책임감이 있는 방식인가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 물론, 아마도 문제는 대우가 해당 일자리와 일치한다는 것이다.
건축학에는 한 가지 생생한 비유가 있다. 단지 도급공만 바꾸면 초가집을 지은 미장이들을 이끌고 고층 건물을 지을 수 없다는 것이다. 팀의 자질이 향상되지 않는 한 통일지휘를 해야 하지만 우리 회사에서는 하기 어렵다.
2. 사장님은 소방대장이 아닙니다
회사 조직 관리에서, 너는 월급 지휘가 한 기업에 주는 피해를 전혀 의식하지 못한다. 회사에 대한 너의 감정은 누구도 비교할 수 없는 것이다. 너는 직접 하는 것을 좋아하고, 기업의 모든 것에 대해, 심지어 어디에 나사가 있는지 잘 알고 있다. 근로자 수리의 효율성이 너무 낮은 것을 보고 소매를 걷어 올리고 시작하거나 조정이 필요하다고 생각되는 곳에 자원을 동원한다. 효율성은 확실히 향상되었지만, 결국 그들의 주관조차도 알지 못하여 원래의 계획이 엉망이 되었다. 사장이 네가 여러 해 동안 소방대장이 되었다고 생각해 봐, 그 결과' 불' 이 점점 커지고 있어? 문제는 점점 더 당신이 가지고 있는 휴대폰과 비슷합니까? 나는 너와 한 번 이상 소통하고, 너도 문제를 의식하지만, 너는 그것이 너의 성질이라고 생각한다.
3. 직원들이 상급 주관의 관리에 복종합니까? 각급이 모두 안배에 불복종할 수 있을 때 기업은 어떤 국면이 될 것인가? 인사권에 대한 통제는 한 관리자의 성공을 결정할 것이다. 나는 두 가지 다른 유형의 기업의 사장을 한 적이 있다. 어떤 성적을 거두었는지는 말할 수 없지만, 적어도 그들의 브랜드를 1 위로 끌어올렸다. 나는 변화의 어려움을 잘 알고 있다. 거의1/40,000 직원이 모두 * 인 복잡한 환경에서, 나는 부주의한 행동으로 내가 어떻게' 죽은' 것조차 모른다. 우리 회사에서는 인적자원 매니저가 이중 지도자를 받아들여야 하는데 인사조정이 너무 어렵다. 생산 시스템이 작업장 주관을 임명했는데, 그의 표현에 따르면 분명히 적합하지 않다. 나는 그의 직접 책임자가 조정할 것을 건의한다. 주관은 일찌감치 조율하고 싶다고 말했지만, 이 사람은 네가 얼마 전에 직접 임명한 것이다. 강제 조정은 일련의 문제를 야기할 수 있다. 나는 너와 세 번 소통한 적이 있는데, 최종 결과는 인사변동이 내가 사전에 알지 못했다는 것이다. 일이 발생한 후, 너는 화가 나서 대중 앞에서 이겼다. 결국 그의 직속 상사는 어디에 있습니까? 부하들은 그들에게 관심을 가져야 합니까? 직원들이 상급 주관의 관리에 복종합니까? 각급 모두 안배에 불복종할 수 있는데, 기업은 어떤 상황이 될 것인가?
네가 듣지 않으면 너는 엄중한 처벌을 받을 것이라고 나에게 말해라. 벌금이 모든 문제를 해결할 수 있습니까? 벌금이 더 어려운 협조를 가져올 때, 우리는 이 부분들을 규칙 부분 준수에 따라 규칙을 따르는 부하 직원을 어떻게 대해야 합니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 벌금명언
4. 만약 법이 효과가 없다면, 한 사람이 하고 싶지 않은 일을 할 수 있는 방법은 오직 두 가지뿐이다. 하나는 소통을 통해 그의 관념을 바꾸는 것이고, 다른 하나는 그가 하지 않으면 걱정스러운 결과가 생길 수 있다는 것이다. 규율규범 과정에서 기업의 일련의 조치를 효과적으로 이행하기 위해 먼저 인심을 얻은 조치를 실시한 다음 기업의 10 대 기본규범을 초안하고, 직원을 조직하여 수정, 전원 학습, 시험상벌 순위를 충분히 논의하고, 시행일을 미리 발표하고, 책임자를 처리하고, 부서 지도자의 위반률을 순위를 매기고, 정기적으로 명단을 올리는 등. 동시에, 효과적인 승진을 위해, 나는 검벌분리를 실시하여 신병의 단계적 검사를 빌렸다. 이 점에 대한 강력한 지지에 감사드립니다. 실제 결과, 거의 모든 임원과 당신이 의지하는 직원들이 모든 방법으로 벌을 받는다는 것이다. (토마스 A. 에디슨, 일명언) 회사 규율도 전례 없는 개선을 이루었다. 그러나 문제는 바로 뒤에 있고, 많은 사람들이 이의를 제기하기 시작했다. 작업복을 입는 것이 중요합니까? 회의 때 휴대전화 울림이 기업의 이익에 영향을 미칩니까? 한 가지 더 많은 부품을 생산하는 데 집중하는 것이 낫다. 어른들의 눈에는 태양을 부르는 수탉이고, 기업은 그들이 힘들게 번 것이다. 결국 모두가 싸우다가 갑자기 소위 스펙이라는 낯선 사람이 자기 머리 위에 앉아 있는 것을 발견했다. 기업을 위해 반평생을 노력한 대우를 즐기고 있을 뿐만 아니라, 마음이 극도로 불균형하고, 집을 미워하고, 우크라이나를 미워했다. 당연히, 그들은 몇몇 새로운 정책에 대해 극도로 저촉된다. 더군다나 너의 태도도 흔들리기 시작했다. 사실, 제 목적은 직원들에게 정보를 제공하는 것입니다. 지금부터 새로 발부된 모든 서류는 이를 예로 들어 향후 새로운 관리제도의 시행을 위한 토대를 마련하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 심리학에서, 이것은' 첫 번째 효과' 또는' 첫인상' 이라고 불린다.
하지만?
기업 문화 건설과 갈등 등이 있습니다.
사장님으로서, 이 문제들은 모두 잘 알고 있습니다. 당신은 깊은 감명을 받았습니다. 너는 심지어 아래의 작은 동그라미에 이를 갈지도 모른다. 하지만 장로들을 대할 때 변화를 하려면, 이러한 어려운 문제들이 지체되어 해결되지 못하게 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 연장명언) 아마도 그 이유는 자신의 이성과 감성의 갈등, 자신의 선진적인 사고와 원래 뒤처졌던 관리팀과의 갈등, 외부 임원과의 관리적 사고와 문화와의 충돌, 그리고 각종 갈등의 균형을 포함하여 기업 갈등의 핵심을 짊어지고 있기 때문일 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 서로 다른 힘 게임의 결과는 종종 의사결정 집행 상황을 판단하는 근거가 된다. 더 깊은 이유는 새로 입사한 사람에게 불안감 외에 무의식적으로 자신의 그림자를 보고 싶었기 때문이다. 그를 통제하고, 자신의 생각대로 경영하고, 그가 잘 하도록 하고 싶었기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 여러 가지 이유로 견지하거나 포기하게 되었다.
그러므로 회사의 변화는 반드시 네가 결심할 때 해야 한다!
넷째, 관리자를 평가하는 방법에 대해 반성한다. 우리의 근본적인 차이점은 통일된 가치 평가 기준이 부족하다는 것이다. 경영진은 흥미진진한 인물이 있다. 만약 한 조직이 한 사람을 평가한다면, 직원의 30% 가 좋다고 하면, 50% 는 이해하지 못하고, 20% 는 좋지 않다면, 사람이 완벽하지 않다고 하면, 이 사람은 여전히 좋다. 사실 이 비율의 결과는 거의 70% 의 사람들이 이 사람을 생각한다는 것이다. 자신의 절실한 이익에 영향을 미치는 사람은 한 사람이 얼마나 나쁜지 홍보하기 위해 노력하지 않고, 자신이 좋다고 생각하는 사람은 스스로 시정하는 경우는 드물기 때문이다. 마지막으로, 자신이 없는 직원들은 당연히 홍보원이 되는 경향이 있다. 이제 내 임기와 작년 동기의 몇 가지 지표를 간단히 비교해 보겠습니다. 작년 1 인당 월생산량 957, 내 재임 기간 1 인당 월생산량 1 158, 1 인당 생산성 증가율은 약 21%입니다. 생산판매율 98.7%; 품질 지표도 원래 총수율인 93.6% 에서 95.7% 로 높아졌다. 1 인당 생산능력, 생산률, 품질, 비용 등의 지표는 모두 회사의 기록에 도달했다. 말하자면, 이 지표들의 획득은 나의 일련의 조치를 부정하는 이유가 되어서는 안 된다. 사실 내가 틀렸어!
우리는 실적 수치가 아니라 사실과 느낌에 따라 매니저를 평가한다. 나도 알아, 너의 귀는 매일 각종 소리로 가득 차 있어, 너는 알고 있니? 너의 한 번의 가족 회의의 영향력은 나의 모든 회의의 합계를 초과한다. 나는 네가 이 목소리들을 듣는 것을 좋아한다는 것을 알고 있다. 그 자체로는 틀리지 않지만, 만약 그 기자들이 정말로 문제를 해결하고 싶다면 (불만 제외), 왜 직접 상급자를 찾아가지 않는가? 그리고 당신은 항상 의식적이거나 무의식적으로 당신의 신념을 지지하는 정보를 찾고 있습니다.
나는 너와 N 번 토론했던 것을 기억한다. 이 세상에서 어떤 것도 절대적인 옳고 그름은 없다. 과정이 아니라 특정 목적이나 환경에 있다. 그래서 어떤 사람들은 누군가를 전범으로 여기고, 어떤 사람들은 그를 민족 영웅으로 여긴다. 같은 일을 하는 것은 한 단계에서 옳을 수도 있고, 다른 단계에서 틀릴 수도 있다.
아마도 우리의 전문경영인은 단지 실적의 관점에서 문제를 보았을 뿐, 실적이 올라가면 자신이 성공했다고 생각했을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사장님, 당신이 더 관심을 갖는 것은 어떤 결정이 조직에 미치는 결과이고, 평가는 정보 발신자에 대한 평가에 기반을 두고 있습니다.
전문 경영인은 구체적인 문제를 처리할 때, 종종 기업 발전에 유리한 것은 견지해야 하고, 옳지 않은 것은 단호하게 부정해야 한다고 생각한다. 사장의 입장에서 볼 때, 때로는 직업지배인의 관행이 옳다는 것을 알면서도 여러 가지 요인으로 인해 희생이라도 단호히 부정할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
우리의 근본적인 차이점은 통일된 가치 판단 기준이 부족하다는 것이다. 다년간의 외국 기업 경험은 줄곧 나를 생각하게 했는데, 어떤 이유로 국내 기업의 평균 수명이 2.9 년도 안 되었는가? 아마도 이 단계에서 대부분의 기업이 필요로 하는 것은 어떻게 성공을 창출하는 것이 아니라 먼저 실패를 피하는 방법일 것이다. 이것은 아마도 중국 교육업계의 비애일 것이다.
보스, 이번에 저는 결심을 했습니다. 나는 정말 피곤하다. 쉬운 일이 많지만 나는 우리 회사에서 할 수 있는 일이 없다. 모든 조치의 시행은 나를 지치게 했지만, 결국 나는 대부분 중도에 그만두었다. 정책의 임의성에 직면하여, 나는 다음에 어떻게 해야 할지 모르겠다. 먼저 적응하고 바꾸기 어렵다! 그런 느린 진보는 나로 하여금 어느 날 회사의 죄인이 되는 것을 더욱 두려워하게 했다. 첫 외부 사장으로서 단명한 주문을 깨뜨리기 어렵고 사장의 낯설음도 정상적일지도 모른다.
내가 떠난 것은 누가 옳고 그른지 증명하기 위해서가 아니다. 이것은 무의미하다. 관리학에서도 어떤 아이디어의 옳고 그름을 정의하는 이론이 없다. (알버트 아인슈타인, 생각명언) 사장이 틀렸다면, 오늘 기업의 성공이 있을 수 없다. 나는 단지 회사의 미래의 운명에 대해 깊이 걱정하고 있을 뿐이다. 이번 사퇴를 통해 서로 깊이 생각하도록 독려할 수 있고, 회사의 꾸준한 발전에 도움이 될 수 있기를 바랍니다.
매우 복잡한 심정으로 회사와 당신에 대한 감정, 회사가 100 년 브랜드가 되는 아름다운 축원, 단숨에 이렇게 많은 글을 썼습니다. 내가 말한 것이 반드시 맞는 것은 아니지만, 나의 진심 어린 말이다.
지난 5 개월 동안의 관심과 배려에 감사드립니다. 나는 너의 관대함, 효율성, 전문정신에 진심으로 탄복한다. 기업에 불필요한 부정적인 영향을 끼치지 않기 위해 회사에 유리한 방법을 고려해 퇴출할 수 있다.
다시 한번 감사드립니다!
티소
Xx 회사 이사회:
존경하는 지도자 이사, 회장, 저는 최근 두 달 동안 회사에서 열심히 노력하고 있습니다. 자신의 결점과 성격 때문에 작업장의 동료들과 어울리기 어렵다. 그래서 나는 사직하기로 결정했다. * * 회사 사장 보조직을 사퇴하다.
사직하기 전에, 나는 * * 회사에서 본 세부 사항을 아래와 같이 요약했다. 주로 재무개선, 인적자원 관리 개선, 체계화 규범화 제도, 판매 확대의 네 가지 문제로 나뉜다. 기업의 발전이 어느 정도 바뀌어야 하기 때문에 소유권과 통제권의 분리로 이어질 수밖에 없다. 제가 전문 매니저인 것처럼 주주들을 위해 아르바이트를 합니다. 누군가를 위해 일하지 않다. 만약 회사 상층의 방권과 결심이 없다면, 오는 사람은 모두 나와 같을 수도 있고, 그로 인해 보수를 받을 수도 있다. 기업이 성장하고 성장하려면 우선 비교적 건전한 제도가 있어야 한다. 대기업과 중소기업의 가장 중요한 차이점은 무엇입니까? 중소기업의 핵심 자원과 정보는 기업가의 손에 달려 있고 대기업의 핵심 자원과 정보는 관리자의 손에 흩어져 있다는 것이다. 따라서 중소기업은 정서로 유지될 수 있고, 대기업은 건전한 제도에 의존할 수 있다. 물론, 한 기업이 전적으로 제도에 의해 관리될 수는 없다. 기업도 기업문화, 직원들 간의 상호 이해, 상호 존중, 상호 신뢰가 필요하다. 우리 회사가 부족한 것은 바로 위의 물건, 제도, 기업문화, 직원들의 이해, 존중, 신뢰입니다. 이상은 회사 제도를 개선하는 것입니다. 이것이 우리 회사 발전의 근본입니다. 기존 * * 회사는 좋은 제도와 제도 집행력이 아니라 감정으로 유지하고 어떻게 제도 집행력을 높일 수 있는가. 우리 회사가 직면해야 할 문제입니다. 그것이 제가 언급한 네 가지 문제 중 하나인 체계화, 절차화, 규범화입니다. 좋은 제도가 있고, 완벽한 제도가 있으면 좋은 제도 추진자가 있어야 하고, 그가 오기 전에 회사 이사회는 상응하는 회사 직무의 합법적인 권리를 가져야 한다. 만약 이런 것이 없다면, 그것은 빈말이며, 인적자원 관리 개선과 재무 개선을 처리하는 문제도 없다.
먼저 인적 자원 관리 개선에 대해 이야기하겠습니다. 회사 직원은 많지 않습니다. 기술과 외부, 즉 내부 직원을 제외하고는요. 우리의 감독의 대부분은 전임이 아니지만, 20 명 이상의 직원이 3 개 3 개 워크샵 4 개 이사, 창고 5 개 감독, 즉 관리 자원의 낭비로 나뉘어져 있습니다. 나는 한 명이 할 수 있다고 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그리고 임금 제도는 명확하고, 같은 노동에 대해 같은 보수를 받아야 한다. 하지만 우리 회사의 현재 임금제도가 명확하지 않아 모두가 같은 냄비를 먹고 있다. 직원들의 노력과 노력하지 않는 성과는 분명하지 않고, 노력하거나 노력하지 않는 것은 데이터로 말해야 한다. 느낌으로 말하지 마라. 이것이 제가 이야기하고 싶은 인적 자원 관리의 개선입니다.
지금 제가 말씀드리고 싶은 것은 금융체계의 개선입니다. 그중에는 기업주의 관리 이념을 포함한 많은 문제가 있습니다. 우선 창고 관리에 대해 말씀드리겠습니다. 창고 관리가 혼란스럽고 좋은 칼라 제도가 없으면 누가 더 많은 재료를 얻을 수 있습니까? 창고에 너무 많은 부진한 물자가 있다. 어떤 것은 장부가 없는데, 왜 없는가. 왜 항주 공사에서 받은 물건은 사실 많이 사용하지 않는가? 창고인가요, 항주시 공사장인가요, 아니면 조달 문제입니까? 누가 이러한 문제의 첫 번째 책임자인지, 즉 기업주 관리자이기 때문이다. 좋은 구매제도, 창고관리제도, 현장생산관리제도가 부족해 기존 관리의 혼란을 야기했기 때문에 책임을 묻는 첫 번째 사람은 기업사장과 매니저였다. 일반적으로 대형 브랜드 기업들은 모두 제로 재고를 중시하지만, 우리 회사는 제로 재고가 될 수 없다. 어떻게 해야만 제로 재고를 실현하고 근접할 수 있습니까? 이것이 바로 제가 말하고 싶은 기업주의 관리 이념, 가치 공유입니다. 이를 위해서는 우리 회사의 기업가들이 위치에 있어야 하고, 이윤을 독점하는 것이 아니라 가치를 공유하는 법을 배워야 한다. 나는 가치를 공유하지 않고 이윤을 자기 소유로 삼는 기업이 결코 성공한 기업이 아니라고 말할 수 있다. 그리고 우리 회사 창고는 654.38+0 만여 달러의 재고가 있습니다. 왜 그런지 여쭤보겠습니다. 왜 이렇게 키가 크죠? 물론 회사의 부진한 재료는 포함되지 않고, 이것들은 모두 성립되지 않았다. 우리 회사 기업은 위험이 높다. 따라서 우리는 가치를 공유하고, 좋은 공급업체를 개발하고, 그들을 좋은 비즈니스 파트너로 만들어 우리 회사의 비즈니스 위험의 이익을 옮기는 법을 배워야 합니다. 우리의 자금 압력을 이전하여 시장 위험에 더 유연하고 유연하게 대처할 수 있도록 합니다.
기존 생산에서 우리가 파악해야 할 것은 조립 공예, 가장 중요한 것이다. 기존의 알루미늄 껍데기는 대외적으로 가공할 수 있고, 내가 원하는 것은 반제품의 껍데기이다. 그리고 이 알루미늄 껍데기는 우리 생산 작업장에서 큰 비중을 차지하고 있다. 장생산공장 알루미늄 껍데기는 총 5 명, 알루미늄 껍데기 일일 생산량은 약 50~60 대, 우리 회사는 이 완제품 알루미늄 껍데기 상비원료 자금으로 약 25 만 원, 작은 부품은 포함되어 있지 않다. 중간 부분도 비용 낭비를 줄일 수 있다. 반대로, 원자재 공급자는 나의 창고가 되고, 나의 위험은 스승을 접붙이는 것이다. 우리 회사는 시장을 더욱 유연하게 대면하고 생산량을 늘려 생산량을 높인다. 우리는 충분한 생산장 등이 없다. 위의 시작으로 우리 회로 기판도 같은 방법으로 이 문제를 처리할 수 있다. 우리의 위험은 또한 나의 공급자에게 접붙일 수 있다. 내가 원하는 것은 반제품 보드이지만 LED 부품도 관련되어 있어 해결할 수 있다. 제가 원하는 것은 지정된 공급자의 LED 입니다. 품질 문제가 있으면 청구할 수 있습니다. 우리는 주로 신제품의 개발과 각 공급업체가 제공하는 반제품의 조립에 직면해 있다. 동시에, 우리의 원자재는 언제든지 사용할 수 있고 통제할 수 있다. 중간 비용은 35 만 원 정도입니다. 우리는 위험하지 않다. 이 두 가지가 있어 창고 개선을 위한 절약이 나왔고 창고 계좌는 관리가 더 쉬워지고 인력을 절약할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 창고, 창고, 창고, 창고, 창고, 창고, 창고, 창고) 이로 인한 절약은 훨씬 더 많다. 창고에서 생산 각 부분에 대한 보고서가 없을 것으로 예상되기 때문에 각 부분의 합격률이 많기 때문에 생산 원가를 실제로 계산하기가 어렵다. 위의 두 가지가 있다면 원가를 계산하는 것이 매우 편리하다. 이것이 제가 재정 개선이라고 부르는 것입니다.
마지막으로 판매 확장에 대해 이야기하고 싶습니다. 기존 회사의 판매는 그다지 잘 드러나지 않는다. 판매원의 부족으로 회사는 항주에 국한되어 있다. 항주에 입각하여 어떻게 확장할 것인가? 만약 우리가 지금 좋은 영업 팀을 가지고 있지 않다면. 항주와 같은 기본점이 없다면 회사에 문제가 있을까요?
신사 숙녀 여러분, 제가 지난 두 달 동안 본 생각입니다. 제 성격 때문에 현재 회사에서 일하기에 적합하지 않습니다. 나는 회사를 바꾸기가 어려워 사직했다. 이것은 * * 회사에서의 나의 최종 견해이자 나의 미래 후임자의 업무 건의가 될 것이다. 채택되면 나는 매우 기쁘다.
나는 여기서 전달한다.
환영합니다
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