스타벅스의 진한 블랙 커피 향은 전 세계 모든 사람들의 삶에 스며들었지만, 북미 대륙에서 복사한 경영 방식은 단 하나뿐이고 보편적으로 적용 가능하다. 전 세계적으로 일관된 관리, 품질 및 맛을 유지하는 스타벅스의 성공 스토리는 모든 컵에 담긴 동일한 커피 맛에서 시작되는 것이 아니라 커피 원두가 계속 자라고 있을 때부터 시작됩니다. 품종부터 엄격한 기준에 이르기까지 매우 신중하게 커피 원두를 선택합니다. 원산지부터 입자의 형태까지 모든 단계를 기준으로 커피 시음 전문가들이 매년 10만 잔 이상의 커피를 맛보고 품질을 보장하며, 컵 평가 방식으로 원두를 선별해 정확한 로스팅 정도를 결정합니다. , 스타벅스의 슬로건은 '모든 커피의 맛을 최대한 활용하라'입니다. 마지막 단계는 스티밍 커피를 표준 서비스 모델과 함께 고객에게 판매하는 것입니다.
커피 문화
코카콜라는 뜨거운 음료를 평온한 행복과 연관시킵니다. 나이키는 "그냥 하세요"를 사용하여 주자들을 설득합니다. 그들이 판매하는 것은 스타벅스가 판매하는 것입니다. 문화다.
상하이 스타벅스에서는 '커피교실'이라는 서비스를 통해 '커피를 통해 문화를 판다'는 비법을 최고의 상상력으로 구현했다. 3~4명이 함께 커피를 마시러 가면 스타벅스는 이들에게 바리스타를 제공한다. 고객이 원두의 선택, 브루잉, 로스팅 등에 대해 궁금한 점을 문의하면 바리스타가 친절하고 세심하게 설명하여 고객이 자신의 취향에 가장 잘 맞는 커피를 찾을 수 있을 뿐만 아니라, 스타벅스가 추진하는 커피 문화. 문화는 높은 가격으로 인해 존재의 충분한 이유를 제공하고, 고객은 이를 통해 큰 심리적 만족을 얻습니다. 진정한 승자는 스타벅스입니다.
스타벅스의 관점에서 사람들의 거주 공간은 집, 사무실, 기타 장소로 구분된다. 맥도날드는 집 같은 분위기를 조성하기 위해 노력하며 사람들의 첫 번째 공간인 가족과의 모호한 관계를 최대한 오래 유지하려고 노력합니다. 스타벅스는 커피숍으로서 사람들의 제3의 주거 공간을 점유하고 돈을 벌기 위해 사람들을 예의주시합니다. 거주 공간, 라이브 피아노 연주 + 유럽 및 미국 클래식 음악 배경 + 인기 패션 신문 및 잡지 + 정교한 유럽 보석 및 기타 부대 시설은 소비자에게 더 많은 '외국 스타일'의 느낌을 선사하기 위해 노력하고 있습니다. 커피를 마시는 것이 삶의 경험이 되도록 하고 커피를 마시는 사람들이 패셔너블하고 문화적인 느낌을 갖도록 하십시오.
다차원적 혁신: 스타벅스 브랜드 활력의 원천
성공적인 마케팅에는 창의성과 열정이 필요합니다. 안구경제 시대에 더 많은 사람들의 관심을 끌기 위해서는 혁신을 창출하고 차별화를 형성하여 소비자의 제품에 대한 관심을 소비 행동으로 전환시키는 것이 가장 중요합니다. 브랜드 문화에 추가되는 스타벅스의 전략적 혁신은 고유한 "스타벅스" 브랜드가 발전하고 시간이 지나도 새로운 상태를 유지함에 따라 계속해서 활력을 불어넣고 있습니다.
서비스 혁신: 스타벅스는 고객 요구에 기반한 새로운 서비스 콘텐츠 개발에도 큰 중요성을 부여합니다. 시애틀에 본사를 둔 스타벅스는 사람들을 매장으로 끌어들이고 더 오래 머물기 위해 다양한 사업 아이디어를 실험하고 있습니다. 스타벅스에 들어서면 공중에서 소용돌이치는 음악이 영혼을 흔드는 것을 느낄 수 있습니다. 매장에서는 재즈, 미국 컨트리 음악, 피아노 솔로를 자주 연주합니다. 이는 패셔너블하고 트렌디하며 아방가르드한 사무직 근로자에게 딱 맞는 것입니다. 매일매일 강한 생존압력에 직면해 있으며 영적인 위로가 절실히 필요한 이들에게 지금 이 순간의 음악은 문화를 소비하며 사라져 버린 마음속의 향수어린 감정을 일깨워주는 역할을 한다. 스타벅스는 2002년부터 북미와 유럽의 1200개 체인점에서 초고속 무선 인터넷 서비스를 시작했다. 이메일 및 다운로드 정보.
채널 혁신: 1998년 미국 슈퍼마켓과 식품점을 통해 판매된 커피가 그해 전체 매출의 절반을 차지했다. 26,000개 이상의 식료품점이 있는 스타벅스 소매 체인 및 전문 판매 채널보다 더 넓은 시장이 있습니다. 이 채널을 최대한 활용하면 수백만 명의 소비자를 회사로 데려올 수 있습니다. 또한 슈퍼마켓에 제품을 배치하면 회사의 운송 비용과 운영 비용도 절감할 수 있습니다. 회사의 소매 역량도 더욱 강화될 것입니다. Schultz와 다른 회사 의사 결정자들은 슈퍼마켓이 스타벅스 커피 판매를 지속적으로 확대하는 중요한 방법이라고 믿습니다.
슐츠는 당초 신선한 커피 원두의 변질을 견딜 수 없어 '슈퍼마켓 입점 거부'를 원칙으로 삼았지만, 환경 변화로 인해 회사는 원칙을 계속 수정해야 했다. 1997년 슐츠와 그의 고위 경영진은 슈퍼마켓으로의 이전을 명령했습니다. 위험과 어려움에도 불구하고 결국 슈퍼마켓은 기업이 통제할 수 있는 판매장이 아닙니다. 그러나 슐츠가 우려했던 상황은 오히려 일어나지 않았다. 오히려 당초 결정이 좋은 결과를 낳았다.
소비자 교육: 스타벅스는 아시아 국가로 확장하는 과정에서 문제에 직면해야 합니다. 차를 마시는 데 익숙한 국가에서 커피 마시는 것을 홍보하고 대중화하는 것은 필연적으로 소비자의 저항에 부딪힐 것입니다. 이를 위해 스타벅스는 우선 '소비자 교육' 추진에 중점을 두고 있다.
스타벅스 각 지점은 일주일에 한 번씩 고객을 위한 커피 세미나를 열어야 한다. 주요 내용은 커피에 관한 지식, 직접 끓이는 방법, 기구 사용법 등이다. 보통 손님이 많을 때는 형식이 매우 유연하며, 시간은 30분 정도로 조절됩니다. 많은 고객님들이 질문을 하시고 강사님들께서 궁금증을 풀어주셔서 분위기가 매우 활기찼습니다. 상하이에서는 스타벅스가 '커피교실'이라는 서비스를 기획, 시행하고 있다. 내용은 3~4명이 함께 커피를 마시러 가면 스타벅스가 전담 바리스타를 배정해준다는 것이다. 물론 바리스타는 선택사항이지만 메시지는 바로 스타벅스에 함께 가는 고객의 수가 증가하고 있다는 것입니다.
미스터리 쇼퍼: 스타벅스에게 입소문은 최고의 광고이다. 이러한 입소문 효과를 얻으려면 모든 손님에게 잘 봉사해야합니다. 스타벅스의 표준은 커피를 한 잔 마실 때마다 모든 세부 사항에 주의를 기울이는 것입니다. 오늘 100번째 고객을 맞이하겠지만, 고객에게 있어서 스타벅스에 대한 이해는 이 한 잔에서 시작됩니다.
"손님을 위해 모든 커피를 끓이는 것"을 테스트하는 방법은 무엇입니까? 스타벅스는 일련의 평가 메커니즘을 확립했는데, 그 중 '미스터리 쇼퍼'가 가장 특징적입니다. 즉, 일반적인 이론적 지식 점검과 실제 운영 점검에 더해, 비밀리에 사람들을 고객으로 가장하여 각 스타벅스 커피 지점에 찾아와 구매하는 점검 능력을 갖춘 회사에 이 기간 동안 서비스를 제공한다. 직원의 실력, 환경, 분위기 등을 종합적으로 평가하고 종합적인 성과 평가를 통해 특정 매장의 서비스 품질, 특정 점원의 승진 가능 여부 등을 판단합니다.