마이클 읽었어요? 포터의' 경쟁 전략' 이라는 책을 쓴 사람들은 총 비용 선도 전략, 차별화 전략, 전적인 전략이라는 유명한 세 가지 경쟁 전략을 모두 알고 있다. 그랜스는 중국 기업과 글로벌 기업 중 포터 경쟁 전략 이론을 활용한 가장 표준적이고 성공적인 실천자 중 한 명이라고 생각한다. 그랜스는 포터의 3 대 경쟁 전략 중 첫 번째인 총비용 선도 전략을 완전히 시행해 단 5 년 만에 모든 경쟁사를 물리치고 세계 1 위가 됐다. 분명히, 그랜시 가격 인하 가격 전쟁은 전략이 아니라 총비용 선도 전략에 따른 전술적 행동이나 전략을 실현하는 것이다. 그랜스는 가격전을 위해 가격을 인하하는 것이 아니라, 총원가 선도 전략을 지속적으로 확보하기 위해 가격을 인하하는 것이다. 즉 가격 인하 → 규모 확대 → 비용 절감 → 가격 인하 → 다시 규모 확대 → 독점까지. 그랜시 전자레인지 생산 규모가 8 만 대일 때 6 만 대의 비용을 기준으로 시장에서 대폭 가격을 낮췄다. 생산능력이 6 만 대 이하인 기업은 적자다. 그랜스는 이런 가격 전략으로 시장을 이기고 규모를 빠르게 확대했으며, 한 단계마다 비용을 절감하고 판매 가격을 낮춰 가격 경쟁 우위로 전환해 더 큰 시장 점유율을 확보했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가격명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가격명언) 우리는 그랜시 총비용 선도 전략 운영 모델을 통해 그랜시 경쟁 전략을 명확하게 해석할 수 있었고, 그랜스는 포터 경쟁 전략, 특히 총비용 선도 전략을 극치에 적용했다. 따라서 국내 재계와 언론계는 그랜쉬스의' 정명' 이 되어야 하며, 피비린내 나는 라벨을' 경쟁 전략의 고수',' 총비용 선도 전략의 대가' 로 대체해야 한다. 이로써 우리는 그랜시 경쟁 전략의 전편을 해석했다. 그랜쉬가 포터 경쟁 전략 이론을 배우고 많은 성공 기업 경험을 참고한 성공 사례인 반면, 그랜쉬가 독창적으로 개발한 가장 가치 있는 것은 전략적 경쟁 모델이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) < P > 2, 그랜시 경쟁모델 < P > 상승군은 모두 전쟁에서 전쟁을 배우는 데 능숙한 군대다. 그랜스는 중국이 경쟁에서 경쟁을 배우는 데 가장 능숙한 성공 기업 중 하나이다. 1998 년 그랜스는 세계 1 위를 달성했고, 칭화대는 그랜스를 중국 기업의 경쟁 전략 모델로 삼아 MBA 교육의 전형적인 사례로 꼽았다. 그랜스는 총비용 리더십 전략의 성공에 그치지 않고 국내 시장의 모든 경쟁사를 물리치고 국제화 전략을 전면적으로 시행하는 데 만족하지 못했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용) 하지만 그랜시 의사결정자들은 자신이 막강한 다국적 기업과 위험도가 예측할 수 없는 국제시장에 직면하고 있다는 것을 잘 알고 있으며, 아직 대루 가격 인하와 경쟁할 실력은 없다. 이에 따라 그랜시 의사결정자들은 당시 전 세계 전자레인지 제조업 3 대 기업인 유럽과 미국의 3 대 다국적 기업들과의 전략적 협력을 통해 국제 자원을 이용하여 저비용의 확장을 실현하는 초례적인 혁신 전략을 채택했다. 이로 인해' 그랜시 경쟁 모델' 이라고 할 수 있는 국제화경영 경쟁 모델이 만들어졌다. < P > 이른바' 그랜시 경쟁모델' 이란 그랜스가 저가의 인적자원 우세를 위주로 한 동적 비교우위가 먼저 유럽과 미 일 3 대 다국적 기업과 전략동맹을 맺고 전자레인지 제조공장 전체를 그랜시 공업단지로 옮기는 것을 말한다. 합의 우세에 따라 상호 보완, 호혜, 전자레인지 핵심 부품을 공동으로 생산한다. 이 협력 방식은 또 전 세계 2 여 개 전자레인지 제조나 경영업체와 그랜시가 이런 전략연맹을 설립하도록 유도했다. 그랜스는 무상으로 선진 설비와 기술을 얻었을 뿐만 아니라 경쟁자들을 모두 전략협력자로 만들었다. < P >' 그랜시 경쟁모델' 의 구체적 생성 과정: 199 년대 중반, 한국 LG 위주의 가전업체들은 그 원가우위로 돌연 전자레인지 국제시장에서 큰 폭으로 가격을 인하하고 시장 점유율을 차지하며, 시장가격을 유럽과 미국 일본 기업의 원가일선으로 압박해 유럽과 미국 일본 기업을 거의 수익성이 없어 곤경에 처했다. 그랜시 사람들은 국제 전자레인지 시장 경쟁 전략 태세를 통찰하고 정확하게 분석해 과감하게' 합종' 구미일, 즉 유럽과 미국의 3 대 다국적 기업 전략협력으로 전략연맹을 결성했다. 보도에 따르면 그랜스는 먼저 유명한 일본 S 회사를 찾아 상담을 하다가 거절당하고 유럽의 프랑스 T 사와 협의해 일거수일투족에 성공했다고 한다. 그랜스인의 협력 협상은 창조적 지혜로 가득 차 있다. 그랜스는 자신의 저가의 장점을 최대한 활용해 프랑스 T 사와 전자레인지 생산비용이라는 플랫폼에서 협상을 벌였다. 협상은 구체적인 전자레인지 부품 협력 생산과 그 가격에서 시작된다. 전자레인지의 주요 부품 변압기를 예로 들자면 그랜스는 그동안 프랑스 T 사와 일본 S 사에서 수입해 왔으며 수입가격은 각각 3 달러와 23 달러였다. 그랜스는 프랑스 T 회사를 이렇게 설득했습니다. 당신들의 공장 생산 라인은 하루에 6 시간도 채 안 되고, 주영업일은 4 ~ 5 일, 일주일에 3 시간도 안 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그리고 우리 그랜스의 생산 라인은 24 시간 3 교대로, 하루는 거의 당신들의 1 주일에 해당하며, 생산효율은 크게 다릅니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 생산명언) 게다가, 우리의 고용비용은 당신들보다 2 배 이상 낮습니다. 그래서 우리의 생산 비용은 당신들보다 훨씬 낮습니다. 만약 쌍방이 합작하고, 서로 우세하고, 호혜적이고, 전략연맹을 결성한다면, 당신들은 생산라인 설비를 그랜시 공장으로 옮겨서, 우리가 생산하게 하고, 당신에게 8 달러만 공급하면, 당신들의 기존 원가가의 1/3 도 안 됩니다. 이 방법과 방식은 너무 매력적이다. 변압기 하나만으로 2/3 를 1 달러 이상 낮출 수 있고, 다른 부품까지 더하면 전자레인지의 전체 생산 비용을 크게 낮출 수 있다. 프랑스 T 회사는 장단점을 따져 본 뒤 협력에 서명했다. 이렇게 그랜스는 돈을 쓰지 않고 프랑스 T 사의 선진적인 전자레인지 생산라인 설비를 모두 그랜시 공장으로 옮겼다. 그랜스는 또 이런 방식으로 미국 H 사와 협상을 성공시켜 이런 방식으로 전략연맹을 결성했다. 유럽과 미국 양대 다국적 기업의 전자레인지가 국제시장에서 가격 우위를 점하면서 판매가 호조를 보이자 일본 S 사는 자리를 잡을 수 없었고 그랜시와 협상해 동맹을 맺었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지) 그랜시 (Gryss) 가 일본 S 사의 조건을 평평하게 하는 것이 더 유리하고, 변압기 협력 공급가는 6 달러이다. 유럽과 미국의 3 대 다국적 기업과 그랜스는 전략연맹을 결성해 전자레인지 제조 생산라인 설비를 모두 그랜시 공업단지로 옮겨 부품 합작생산에서 전체 기계 스티커 생산으로 점차 옮겨가고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지, 전자레인지) 전략연맹은 쌍방의 우세와 호혜를 서로 보완하고, 각각 자기 몫을 얻으며, 국제시장에서 윈윈을 실현하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈) 이에 따라 이런 윈윈 협력 방식은 2 여 개의 다국적 기업을 끌어들여 그랜시와 전략적 동맹을 맺었다. 그랜스는 전 세계의 전자레인지 핵심 부품 및 부품의 생산, 제조, R&D, 링크, 생산 및 시장 규모가 지속적으로 확대되고 전문화, 집약화, 생산성이 지속적으로 높아지고 생산 비용도 크게 하락하고 있습니다. 예를 들어 변압기의 실제 비용은 4 달러에 불과하며 협력 공급가도 높은 이윤을 거둘 수 있습니다. < P > 그랜시 협력 방식은 중국 기업이 당대 상가에서 독창적인 시장 경쟁 모델로, 경쟁 이론의 관점에서 볼 때 일종의 경쟁 모델이며,' 그랜시 경쟁 모델' 이라고 할 수 있다. 이는 그랜스가' 가격전' 에만 의존하는 것이 아니라' 그랜시 경쟁 모델' 을 훌륭하게 활용해' 글로벌 전자레인지 제조 1 위' 의 실적을 만들었다는 것을 증명한다. < P > 3, 그랜시 경쟁전략과 경쟁모델이 중국 기업에 시사하는 시사 < P > 시사 1: 기업은 먼저 강강강강한 후 크게 해야 한다. 중국 기업의 대부분 수명이 길지 않다. 한 가지 치명적인 원인은' 강강' 과' 대대' 를 뒤바꾸는 것이다 그랜시의 경쟁 전략은 기존의 비교 우위와 시장 경쟁력에 의지하여 규모 우위를 확대하고 비교 우위를 확대하며 규모 우위를 확대하고 점차 높은 수준의 전자레인지 제조 방면의 경쟁력을 형성하고 결국 기업의 핵심 경쟁력인 대규모 초일류 생산성을 형성하는 것이다.
계몽 2: 기업의 국제화는 나를 위주로 해야 한다. 최근 1 년 동안 중국 기업의 국제화 길은 순조롭게 진행되지 않았고, 심지어 창홍 TCL 과 같은 유명 대기업의 국제화 경영에도 중대한 실수와 적자가 발생했다. 그랜시 국제화의 전략과 전략 성공의 비결은' 나 위주' 다. 일부 중국 기업들은 다국적 기업들과 협력해' 나 위주' 가 아니기 때문에 기업 통제권을 상실하거나 심지어 쇠퇴하고 소멸하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적) 예를 들어 중국 최초의 눈꽃 냉장고와 이 화전자레인지는 모두 미국 혜르포와 합작한 후 쇠퇴하여 소멸된 것이다. 몇몇 유명한 다국적 기업들이 중국 기업과 브랜드를 소멸하는' 킬러' 가 되었다. 그랜시' 나 위주' 는 다국적 기업과 경쟁하며 가치 사슬 분업 통합 전략, 빈 장갑 설비를 채택하여 자신의 비교 우위를 더욱 확대하고 세계 1 위 전자레인지 제조 방면의 핵심 경쟁력을 구축했다.
계몽 iii: 기업 브랜드 전략은 점진적이어야합니다. 중국 기업의 대다수는 하룻밤 사이에 유명해지고 싶어 한다. 이로 인해 진치, 사랑, 세 그루, 거인 등 폭생폭망하는' 예화형' 유명 기업들이 많이 생겨났다. 다른 사람들이' 그랜스는 시장만 하고 브랜드는 하지 않는다' 고 어떻게 말하든 그랜스는 여전히' 먼저 성공한 후 유명해진다' 는 단계별 전략에 따라 자신의 브랜드를 만들고 있다. 이것은 적극적이고 온당한 전략이다. 기업이 진정한 국제 브랜드를 만들려면 반드시 실력을 쌓고, 꾸준하고, 차근차근 핵심 경쟁력을 지탱하는 전방위경쟁력을 점진적으로 세워야 한다. 오늘의 그랜시는 이미 국제적 인지도가 높은 브랜드를 가지고 있다.
계시 4: 시장' 케이크' 는 * * * 즐길 수 있다. 1995 년 이후 1 년 동안 중국 전자레인지 시장' 케이크' 가 2 배 이상 증가했을 뿐만 아니라 글로벌 시장' 케이크' 도 1 배 이상 확대됐다. 그랜시 전자레인지의 연간 생산량은 2 만 대를 넘어 국제시장에 약 5% 판매될 예정인데, 국내 시장 점유율은 74% 에서 5% 미만으로 떨어졌다. 그랜시 전자레인지는 아르헨티나에서 시장 점유율이 3% 를 넘었기 때문에 반독점 처벌을 받았다. 이는 경제 세계화 환경에서 어떤 기업도 장기간 특정 시장을 독점하기 어렵고 시장' 케이크' 를 독차지할 수 없다는 것을 보여준다. 시장' 케이크' 는 * * * 즐길 수 있기 때문에 기업의 현명한 선택은 시장 리더이자 선두 주자가 되는 것이다. * * * 시장' 케이크' 를 크게 만들어 * * 생 < P > 중국 시장경제체제가 부단히 개선되고 경제세계화가 가속화됨에 따라 경쟁전략은 현재 시장경쟁 * * * 이 추세 발전의 필연이다. 경쟁 전략 우세 보완, 자원 * * * 향유, 경쟁과 협력, 실현 * * * 승리, 더 큰 시장 공간 개척. 피터? 드루크는 경쟁 전략이 기업들이 조화에서 조화를 이루는 가장 유연한 수단이라고 말했다. 그랜시 경쟁 모델' 은 이런' 가장 유연한 수단' 이다.