마케팅 포트폴리오 사례 연구 I:
합자+직영, 다채로운 인테리어사가 오프라인 O2O 를 빼앗았다.
국경절 연휴가 막 지나자 O2O 시장의 두 거물이 연합하여 폭탄을 던졌다: 65438+ 10 월 8 일 미단과 대중평론이 공식 합병을 발표했다. 얼마 전, 이 여정은 올해 5 월 악어와 합병했고, 같은 도시는 4 월 Jiji.com 과 합병해 2 월과 빠른 합병에 방울방울 떨어졌다. (윌리엄 셰익스피어, 악어, 악어, 악어, 악어, 악어, 악어, 악어, 악어) 1 년도 채 안 되어 4 차 파운드 합병은 O2O 시장이 새로운 경쟁 단계에 들어설 것임을 예고하는 것 같다. 시장이 집중되고 경쟁 수준이 높아지고 참가자들이 더 큰 경쟁 압력을 받게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
O2O 시장에서 경쟁하는 모든 기업은 인수 분야에 있지 않더라도 이러한 변화를 경계해야 합니다. 시장과 자본의 이중 추진력 하에서 상황이 예상보다 빠르게 변할 수 있기 때문입니다. 시장의 지각 선지자는 이미 미리 쐐기를 박고 미리 배치를 하기 시작했다.
10 12 오전 베이징의 다채로운 장식 회의실에서 다채로운 장식과 상주시 펑홍 건축 자재로 합자회사의 정식 계약을 마쳤다. 국내 최초로 다채로운 장식인이 설립한 합자회사이자 시장 확장을 위한 새로운 전략인 합자 직영점과 함께 높은 집행력을 갖춘 오프라인 서비스 체계를 구축했다.
지역 대리상과 합자회사를 설립하여 현지 시장을 경영하는 것은 글리의 큰 법보였다. 이 모델은 투자가 높지만 브랜드의 전문적 장점과 대리점의 지역적 장점을 효과적으로 통합해 그리드 웃음강호 집행력이 강한 중요한 힘이 됐다. 현재 다채로운 장식이 이 모델을 자신의 오프라인 시장 확장에 도입한 것은 O2O 분야의 창작이라고 할 수 있다. 그렇다면 왜 O2O 현장 교체 서비스 위주의 다채로운 인테리어 업체가 국경을 넘어 투자 문턱이 높은' 합자회사+직영점' 을 오프라인 주력으로 도입한 것일까? 창립자 오씨는 자신의 생각을 공개적으로 표현했다.
다채로운 인테리어사가 오늘날까지 발전함에 따라 제품 라인과 서비스 보장 능력은 모두 상당한 수준에 이르렀다. O2O 시장의 경쟁 진화와 함께 다음 과제는 서비스 품질 보장, 소비자 경험 향상, 자원 구성 최적화, 양질의 자원 선점 등을 통해 리더십을 강화하는 것입니다. 이러한 목표를 달성하려면 오프라인 서비스 시스템의 강력한 실행력과 통합의 긴밀한 협조에 의존해야 합니다. 이것이 바로 합자회사+직영점 모델의 장점입니다.
서비스 집행 능력을 높이다
다채로운 장식인의 관점에서 볼 때,' 합자회사+직영점' 은 회사 업무의 장기 발전을 위한 필수 조건이다. 이런 모델의 초기 투자는 비교적 클 수 있지만 장기적으로 보면 발전 전망이 좋을 것이다. 그들의 자신감은 직영점의 경영 실적과 성과, 귀양 시범시장의 판매 데이터, 주택 설치 후 시장의 막대한 소비 수요에서 비롯됐다. 이런 자신감과 시장 파악을 바탕으로 오씨는 다채로운 장식이 합자와 직영점의 투자가 더 많은 수익을 가져다 줄 수 있다고 말했다.
직영점의 집행력은 회사의 직관에 의해 보장되며, 합자 회사에서는 다채로운 인테리어사가 실제 운영 상황과 연계하여 파트너를 지도하고 서비스 품질을 최고 수준으로 조절하여 소비자의 극도의 입소문을 실현할 것이다. 이것은 다채로운 장식에 힘입어 합자회사를 발전시키는 핵심 목적이다. 어떻게 된 거야? 합자회사의 일체화 협력 형식을 통해 협력측이 회사의 요구에 따라 회사 소유의 재료를 엄격하게 사용하고, 가장제품의 품질 기준을 통일할 수 있도록 보장하는 것이다. 둘째, 모든 시공사는 고객에게 표준화된 서비스를 제공하기 위해 다채로운 장식사의 전문 교육을 받아야 합니다. 셋째, 파트너가 고객에게 제공하는 서비스 품질을 향상시키고, 공사 기간을 단축하며, 고객이 더 빠른 가복, 교체 서비스를 경험할 수 있도록 해야 합니다.
오 () 는 다채로운 인테리어인의 소비자에 대한 가장 큰 책임은 소비자의 실제 가복 수요를 깊이 이해하고 소비자에게 적절한 주택 갱신 서비스를 제공하는 것이며,' 합자회사+직영점' 모델은' 소비자에 대한 책임' 을 관철하는 이념에 대한 조직적 보장을 제공하는 것이라고 밝혔다.
소비자를 연구하는 것도 다채로운 장식인의 새로운 확장 전략의 핵심 고려 사항이다. 현재 각양각색의 인테리어공은 소비자의 연구에 초점을 맞추고 있다. 첫째, 그들은 소비자를 온라인으로 만든 다음 타겟 광고를 하는 방법을 연구합니다. 두 번째는 소비자의 실제 수요를 연구하는 것이고, 오프라인 서비스 업체는 이에 따라 표적 서비스를 제공한다. 특히 후자는 조직 관리를 통해서만 이뤄질 수 있다. 합자회사를 통해 다채로운 장식과 파트너들이 함께 노력하여 현지 소비자 가식상황과 실제 수요에 대한 조사 연구가 효과적으로 실시되고 회사의 서비스에 객관적이고 정확한 근거를 제공할 수 있도록 합니다.
양질의 자원을 선제적으로 통합하다
가장 응집력 있는 협력은 쌍방이 같은 이익을 추구하기 위해 함께 묶여 있는 것이라면 합자회사를 발전시키는 것은 의심할 여지 없이 자원을 통합하고 자원 배치를 최적화하는 더 유리한 방법이다.
다채로운 장식은 우수한 비즈니스 모델과 일류 제품 라인 공급을 갖추고 있다. 실력 있는 회사와 합자기업을 설립함으로써 실력, 능력, 현지 시장을 잘 아는 본토 기업과 결박하여 긴밀한 일체화 협력을 실현할 수 있다. 이런 기업은 현지 시장의 특징을 더 잘 이해하고, 현지 조건에 따라 시장 운영을 할 수 있다.
다채로운 장식 프로그램은 올해 말까지 10 합자회사를 설립하고, 회사 브랜드 자원을 수출하고, 회사 관리 모델을 복제하고, 회사의 전략적 운영을 통일할 계획이다. 파트너는 해당 지역의 장점에 따라 비즈니스 관계, 인맥, 자금 등과 같은 현지 시장 자원을 제공하여 양 당사자의 다양한 자원을 최적화하고 통합함으로써 현지 시장을 보다 효율적으로 개발할 수 있습니다.
한편 합자회사를 설립하는 과정도 더 유능하고 공동 발전할 수 있는 사업자를 선별하는 과정이며, 시장의 양질의 자원을 선점하고 통합하는 과정이다.
다채로운 장식은 파트너를 선택해 합자회사를 설립하는 데 높은 요구를 했다. 다채로운 장식인의 기대에서, 그들의 미래의 이상적인 배우자는 더 강한 실력을 가져야 한다. 하나는 앞을 내다보는 안목을 가지고 있고, 다채로운 장식인의 이념과 전략과 매우 일치하며, 가장시장의 미래 추세를 볼 수 있어야 한다. 둘째, 회사 전체의 운영을 지휘할 수 있는 능력이 있어야 하며, 현지 시장에서 매장의 위치, 판매 및 팀 관리, 시공팀 구성 및 관리, 광고, 재무 관리, 심지어 소비자 행동 습관, 뛰어난 리더십과 관리 능력, 비즈니스 운영을 진정으로 이해해야 한다. 요약하면 이념이 고도로 일치하고 자금력과 시장 운영 능력이 일치하는 대상을 찾는 것이다.
이' 요구' 를 제기한 것은 시장 발전과 경쟁에 대한 긴박감과 관련이 있을 수 있다. 다채로운 인테리어인이 키운 가장시장은 그들 스스로 만든 것이지만, 점점 더 많은 기업과 자본이 관련 인터넷 가장시장과 가장후 시장으로 몰려들고 있으며, 앞으로 그들의 경쟁자들은 서로 다른 분야에서 나올 수 있을 것이다. 오씨는 경쟁 형세의 진화 속도에 대해 각성한 인식을 가지고 있다. 그는 내년이 되면 시장에는 다채로운 장식과 같은 회사가 많이 나올 수 있으므로 시간과 속도에서 기회를 포착하고 1 년 동안 다채로운 교체 서비스가 전국의 모든 일선 도시를 포괄할 수 있도록 해야 한다고 분명히 밝혔다. 다채로운 장식인 자신의 비축으로 볼 때, 전문팀 구성은 기본적으로 완성되고, 미래 자금은 더 많아질 것이다. 전략이 명확하고, 패턴이 혁신적이며, 실력이 풍부한 다채로운 장식인은' 늦을 이유가 없다' 고 말했다.
각 기업의 발전은 서로 다른 단계를 거치게 된다. 다채로운 가복 O2O 현장 업데이트 서비스의 성장은 지속적인 축적과 혁신의 과정으로, 과거의 실전 성과를 계승할 뿐만 아니라 끊임없이 자아를 돌파한다. 오씨는 발전 단계가 어떻게 바뀌든 다채로운 장식인의 초심은 변함이 없다고 강조했다. 즉 소비자에게 안심할 수 있고, 안심할 수 있고, 편안한 가정 갱신 서비스를 제공하고, 소비자가 집을 바꿀 수 있는 좋은 도우미가 되는 것이다. 이것은 다채로운 장식자가 만든 시장 가치입니다. 합자회사+직영점' 이 함께 진행되면서 이런 가치를 지속적으로 확대해야 다채로운 인테리어공이 경쟁의 변화에 저항하고 선두를 유지할 수 있다.
마케팅 포트폴리오 사례 연구 2:
다람쥐 세 마리, 너는 왜 배우지 못하니?
다람쥐 세 마리의 최근 몇 년 동안의 성적을 돌이켜 보자: 20 1 1, 20 13 년 3562 만원, 20 14 년/Kloc 문장 한 편은' 이중 1 1' 다람쥐가 20 15 에서 보여준 성과에 대해 엔터테인먼트 마케팅, 예능 마케팅, 스타 고객 서비스, 금손가락, 스마트 물류 등의 성공 비결을 열거했다. 이러한 분석에 대해 다람쥐 수석 브랜드관 곽광우 세 마리가 동의하지 않는다. 다람쥐 세 마리가 성공한 후, 많은 사람들이 카툰 브랜드 이미지를 모방하고, 고객서비스는' 주체' 를 사용하며, 포장에는 껍데기 주머니, 물티슈, 호두집게를 넣는다. 다람쥐 세 마리의 문자 메시지를 모방하는 사람도 있지만, 공부할 때 좋아하지 않는다. 모피만 배웠기 때문에 다람쥐 성공의 핵심 비결을 이해하지 못하기 때문이다. 그럼 다람쥐 3 마리가 2 억 5000 만 원의 판매액 뒤에 숨겨진 비밀은 뭘까?
소비자를 당신의 홍보자로 만들다.
다람쥐 브랜드 세 마리 운영의 핵심 이념은 무엇인가? 소비자를 당신의 홍보자로 만들다. 소비자들은 왜 당신의 제품을 보급해야 합니까? 네가 무슨 이익이 있기 때문이 아니라, 네가 이익으로 얻은 것이 오래가지 않기 때문이다. 마음에서 우러나온 사랑과 사랑, 즉 소비자들에게 충분한 참여감을 주고, 그들의 필요를 충분히 이해하고, 그들의 경험에 집중해야 한다. 곽광우가 한 가지 예를 들었다. 창업 이듬해 다람쥐 세 마리가 심각한 설화 위기를 만나 품절되었다. 많은 소비자들이 웨이보 등 소셜미디어에서 다람쥐 세 마리를 욕하고 있다. 이때, 한 무리의 사용자가 나서서 이 소비자들에게 다람쥐 제품이 곧 도착할 것이라고 설명하여 인내심을 가지고 기다리게 했다. 이 사용자들은 다람쥐 세 마리의 철분 가루이다. 그들은 다람쥐의 탄생과 성장을 목격하고 참여했다. 네가 사용자에게 충분히 잘해야 그들은 너의 홍보자로 변할 수 있다. 이런 선의는 결코' 작은 은혜' 가 아니라, 사용자를 진정으로 이해하고, 사용자에게 세심한 관심을 갖는다.
무한 브랜드
다람쥐의 또 다른 핵심 비밀입니다. 이렇게 여러 해 동안 이렇게 많은 팬들이 다람쥐 세 마리를 따라다니는 이유는 다람쥐가 그들과 함께 놀 수 있기 때문이다. 곽광우의 말에 따르면 다람쥐 세 마리는 농업기업일 뿐만 아니라 애니메이션 기업이기도 하다. 본질적으로, 그들이 하는 일은 사실 범오락적인 일이다. 견과류를 파는 것이 농업권이라고 생각하지 말고 용감하게 자신의 브랜드 경계를 돌파해야 한다. 그래야만 끊임없이 새로운 길을 열 수 있다.
특히 이런 오락이 죽을 때까지 우리는 노는 법을 배워야 하고, 80 후, 90 후, 심지어 00 후에도 함께 노는 법을 배워야 한다. 브랜드는 현재의 주류 소비층을 파악해야 할 뿐만 아니라 미래의 주류 사람들의 특성도 연구해야 한다. 그래야 무패를 유지할 수 있다. 일부 브랜드는 노화가 빨라서 젊은이를 이길 수 없다. 이런 브랜드는 3 ~ 5 년 안에 도태될 것이다.
견과류를 파는 것 외에도 다람쥐 세 마리가 여전히 애니메이션을 하고 있다. 예를 들면' 삼국지',' 분투, 다람쥐 싸구려' 등이다. 그들은 자신의 제작팀을 보유하고 있으며, 오피 애니메이션과 협력하고 교류하여 그들의 제작 수준을 높였다. 20 15 년 홍보 비디오' 더블 1 1', 다람쥐 세 마리가 할리우드 제작팀을 초청했다. 이 밖에 다람쥐 세 마리가 애니메이션 산업 상류로 들어가 애니메이션 영화, 어린이 독서 등을 제작한다. 곽광우는 아이가 부모의 결정에 영향을 미치는 경우가 많다고 설명했다. 다람쥐 세 마리는 화이트칼라뿐만 아니라 미래의 소비자들에게도 영향을 줘야 한다고 설명했다.
또한 다람쥐도 연예계에 발을 들여놓았다. 20 15' 이중 1 1' 이전에 밍따오, 보검봉, 비비안, 원경단, 전량, 담리나 6 명의 스타가 다람쥐집에 잠입해 카메오로 들어갔다 12, 10 저녁부터 이 스타들 중 일부는 고객 서비스 업무에 들어가 소비자와 온라인으로 상호 작용하여 그들의 질문에 답했다. 물류강에서는 스타들이 수거와 포장 작업에 참여하고, 행운의 소비자들은 소포와 함께 스타들의 친필 서명을 받을 수도 있다. 이 스타들은 각각 많은 팬들이 있다. 이번에 다람쥐에 가서' 아르바이트' 를 하는 것은 의심할 여지 없이 팬들의 신경을 자극하고 소비 수요를 자극했다.
곽광우는 이 스타들의 방문은 사실 안후이위성 TV 리얼리티 프로그램' 안녕하세요 초보' 가 마련한 것이라고 밝혔다. 예능 협력 외에도 다람쥐 세 마리가 낙시와 합작하고 관광과 협력한다. 쾌삭품은 본질적으로 범군 범주이니, 우리는 너무 제한하지 말자. 우리는 용감하게 자신의 경계를 돌파해야 한다. 소비자의 수요는 매년 변화하고 있으며 브랜드도 끊임없이 진화해야 한다. 곽광우는 다람쥐 세 마리가 한 세대에 진정으로 영향을 미쳐야 한다고 말했다. 견과류를 파는 것은 부업일 수 있다.
다람쥐의 헌법: 주인을 불행하게 만들지 마라!
다람쥐 세 마리 안에 빨간 서류가 하나 있는데, 국가 헌법과 비슷하다. 모든 직원은 반드시 배우고 명심해야 한다. 다음은 몇 가지 핵심 항목입니다: 1. * * * 약속 있음, * * 가치 있음 (직원들은 직장을 사랑하고, 기업은 직원들과 함께 성장하고, 이익을 공유하겠다고 약속); 양손으로 미래를 창조하십시오. 동료 제품을 사지 마십시오. 4. 주인을 기분 나쁘게 하지 마세요.
특히 마지막은 핵심의 핵심으로 간주되고, 하향식으로 무조건 집행해야 하며, 모든 성과 평가는 이것과 연계되어 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 다람쥐 세 마리가 이렇게 좋은 사용자 경험을 한 것은 다람쥐 체질에 대한 그들의 견지와 큰 관계가 있다고 생각한다.
사용자 요구 사항을 충분히 이해하고 사용자 통점을 발굴하기 위해 다람쥐 세 마리가' 전접촉 사용자 경험 관리법' 을 발명한 것은 직원들이 자신을 소비자로 바꾸고, 소비자의 시각에 서서 각 부분을 생각하고, 경험을 분해하고, 각 점을 한 줄로 연결해 자신의 통증이 어디에 있는지, 어디가 자신을 불행하게 하는지 물어보는 것이다.
소비자와 신속하게 관계를 맺다.
이에 대해 곽광우는 지난 2 년 동안 인터넷 사유가 특히 불타서 이미 썩었다고 말했다. 사실 인터넷 사고의 본질은 사용자 사고이며 모든 상업의 본질이다. 당신이 전통적인 산업이든 인터넷 회사든 반드시 준수해야 한다. 다람쥐 세 마리가 소비자와 관계를 맺는 출발점이기도 하다. 인터넷이 가져온 변화 중 하나는 소비자와의 관계의 변화이다. 인터넷을 통해 브랜드는 소비자와 직접 일대일 대화를 할 수 있어 소비자의 개인화된 요구를 충족시킬 수 있는 가능성을 창출한다.
다람쥐 세 마리가 소비자를' 주인' 이라고 부르는데, 많은 사람들이 이해하지 못한다. 사실, 이것은 전통적인 고객 중심 방식과는 달리 인터넷 장면 디자인입니다. 다람쥐 문화의 정의에서 고객과의 관계는 매매 관계가 아니라 친구 관계다. 신은 위에서 하느님을 주인으로 만들어 소비자와의 관계를 좁히신다.
또한 다람쥐는 소비자와의 관계를 구축하기 위해 주변 제품을 개발하여 위에서 언급한 애니메이션 작품과 인형, 가정용품 등을 포함한 소비자의 생활 공간을 전면적으로 포괄하기도 했다. , 사용자의 몇 가지 문제점을 해결하고 기억을 깨우고 강화하는 역할을 할 수 있습니다.
곽광우의 장면 마케팅에 대한 이해는 효과적인 장면을 찾고, 효과적인 콘텐츠를 사용하고, 소비자의 현재 상태와 상호 작용하고, 휴대폰 입구를 통해 신속하게 행동하도록 함으로써 첫 번째 시간을 형성하고, 점차 의존하게 되고, 장면이 인센티브가 된다는 것이다. 예를 들어, 밖에서 뛰어다니는 한 점원은 퇴근하고 호텔로 돌아온 지 이미 식사 시간이 지나서 배가 고파서 머리가 어지럽고 눈앞이 아찔했다. 이때 그는 엘리베이터에 들어서자마자' 으어러머)' 포스터를 보고 순식간에 윙윙거리는 소리를 느꼈다. 그리고 그는 핸드폰을 꺼내서 큐알（QR）코드 스캔을 했다. 20 분 후, 따끈따끈한 음식이 방 입구로 배달되었다. 그때부터 그는 배가 고프면' 배고픔' 을 떠올린다.
기업문화에 따라 전투력이 다를 수 있다.
다람쥐 세 마리의 기업문화도 독특하다. 모든 직원은' 다람쥐' 나' 쥐' 로 시작하는 꽃명을 가지고 있다. 예를 들어 장대초원원의 기업 이름은' 다람쥐 아빠', 곽광우의 꽃명은' 다람쥐 미친', 모든 거래처는' 스승' 이라고 불린다. 시간이 길면 캐릭터가 대체됩니다. 곽광우는 지금 어떤 사람들은 그의 본명을 부르는 것에 익숙하지 않다고 말했다. 다람쥐 내부에서는 공장의 이모조차도' 주인' 이라고 부른다. 이런 다람쥐 문화는 직원들에게 무형의 영향을 미치며 직원들의 집단의식과 서비스의식을 증강시킬 수 있다.
또한 앞서 언급했듯이 다람쥐 헌장에는' * * * 약속, * * * 가치' 가 있다. 직원과의 신뢰 관계를 재건하는 것 (대부분의 기업, 직원, 기업은 불신하거나 심지어 대립하는 것) 이다. 직원들이 기업을 신뢰하고 관계가 평등하다면, 진심으로 주인을 섬기게 되고, 주인이 당신의 추수가 될 것입니다.
현재 다람쥐 세 마리를 배우는 사람들이 많지만 공부는 글과 애니메이션 이미지를 모방하는 수준에만 머물러서는 안 된다. 상응하는 기업 문화가 그것과 일치하지 않는다면, 자연히 기계적으로 그들을 베끼는 것이다. 기업문화는 장기적인 양성 과정이며, 기업문화에 따라 서로 다른 전투력을 가져올 수 있는 것이 다람쥐 세 마리를 배우지 못하는 근본 원인이다.