당신은 상사로부터 여러 부서를 담당하는 사람으로 승진했습니다. 새 부서가 빠른 성과를 거두도록 이끌려면 어떻게 해야 합니까?

승진은 좋은 일이지만 양날의 검이기도 합니다. 안전하게 부서의 최고 자리에 오르려면 마음속에 계획이 필요합니다. 그러면 새로운 부서의 직원들을 이끌어 성과를 창출할 수 있습니다. 편집자

먼저 현재 상황을 분석해 보겠습니다. 귀하는 승진했지만 자신의 부서가 아니라 여러 부서에 걸쳐 상사가 귀하를 승진시킬 만큼 귀하를 높이 평가하는 경우가 거의 없습니다. 가장 시급한 새로운 부서에서 성과를 내는 것이 가장 중요한 목적이기도 합니다. 이러한 상황을 토대로 부서를 넘나들며 승진하는 담당자는 다음의 세 가지 단계를 밟아갈 것을 제안합니다. 첫 번째 단계는 자신과 적을 알아야 위험에 빠지지 않을 것입니다. 작업을 시작하기 전에 먼저 새 부서의 다양한 정보 동향을 이해하십시오.

1. 이전에 새로운 부서에 대해 갖고 있던 인상과 현재에 대한 인상

이 부서의 직원들에게 당신은 부서를 넘나드는 공수부대원입니다. 그들에게는 당신이 익숙하기도 하고 낯설기도 합니다. 전에는 당신을 몰랐고, 당신도 그들을 몰랐습니다.

그래서 최근성 효과는 당신에 대한 현재의 인상에 직접적인 영향을 미치는 반면, 초월성 효과는 당신이 미래에 어떻게 지내는지에 영향을 미치며 이는 후속 작업의 발전과 직접적인 관련이 있습니다.

①최신효과란 무엇인가?

최근 효과란 최신 자극이 인상 형성을 촉진하는 심리적 효과를 말한다.

새 부서의 동료들이 이륙 전 당신에 대한 마지막 인상은 어땠나요? 예를 들어, 어떤 부서에서는 열정이 넘치고 성과가 뛰어나거나, 능력은 뛰어나지만 성격이 엉뚱한 사람이 있습니다.

②우위효과란 무엇인가?

우위효과는 미국 심리학자 로친스(Lochins)가 처음 제안한 것으로, 첫 시간 효과, 우선순위 효과, 첫인상 효과라고도 한다. 상대방이 형성하는 첫인상이 미래 관계에 미치는 영향을 말한다. , 즉 '첫인상'의 효과이다.

모두가 당신에 대해 들어봤지만 이제는 서로 정면으로 대하고 있습니다. 모두에게 첫인상은 무엇입니까? 예를 들어, 그는 진지하고 유능하며 좋은 성과를 거두므로 미래에 좋은 리더가 될 것입니다. 또는: 전에는 성격이 이상하다고 들었는데 지금은 그가 정말로 리드할 수 있습니까? 미래에 결과를 얻으려면?

③결론 : 새 부서 동료들의 눈에 비친 자신의 이전 인상(근원인) + 근접원인의 영향으로 담당자가 된 후의 자신의 인상(주원인) = 당신과 신임 부서 동료들의 후속 행사

2. 신임 부서의 현재 성과는 어떻습니까? 각 사람의 직무 책임, 업무 수행 능력, 업무 성과입니다.

새로운 부서는 매일 활력이 넘치나요, 아니면 활력이 없고 모두가 그냥 지나가기를 기다리고 있나요? 뛰어난 업무를 수행하는 사람, 뛰어난 성과, 과거 데이터, 작업 스타일, 성격 및 당신에 대한 태도를 가진 사람은 누구입니까? 얼마나 많은 사람들이 부서를 방해하고 있습니까? 그들은 왜 그들을 방해하고 있습니까? 그들의 과거 결과와 업무 태도는 무엇입니까? 새로운 부서를 이끌어 성과를 내고 싶다면 이것들을 마스터해야 합니다.

3. 경영을 안다고 반드시 판매를 할 수 있는 것도 아니고, 영업을 안다고 경영을 아는 것도 아닙니다. 새 부서의 운영과 업무에 능숙합니까?

다른 부서의 일원으로서 부서를 넘나들며 승진하셨습니다. 리더님, 이전에 담당하셨던 업무는 지금 하시는 업무와 당연히 다른 부서의 현황을 알고 계시나요? 새로운 부서의 업무에 대해 잘 알고 있나요? "게임 규칙"을 숙지하고 빠르게 역할에 진입해야만 팀을 이끌고 "몬스터 업그레이드 및 전투"를 시작할 수 있습니다. 두 번째 단계인 역할 전환 및 포지셔닝: 개인에서 경영진으로 업그레이드하면 귀하의 구조가 새 부서의 향후 발전을 결정하게 됩니다.

풀뿌리에서 경영진으로의 역할 전환을 완료하셨나요? 단순히 신분의 변화가 아니라 지위의 상승이다. 행동하고, 생각하고, 업무를 할당할 때 여전히 개인의 관점에서 행동하시나요, 아니면 회사의 관점에서 행동하시나요? 직원의 사고인가, 아니면 리더십의 사고인가?

터널 비전 효과라는 의사결정 관리와 관련된 효과가 있는데, 이는 사람이 터널 안에 있으면 터널 밖의 길을 볼 수 없다는 것을 의미한다.

관리직에 있으면 더 이상 예전처럼 일을 하고 문제에 대해 생각할 수 없다. 아직 풀뿌리 수준이라면 문제를 바라보는 것이 의사결정에 영향을 미칠 것이다. 터널에서 벗어나 자신이 관리자의 역할을 맡을 수 있도록 허용하고 장기적인 관점에서 문제에 대해 생각하고 결정을 내리는 것만이 팀을 이끌고 더 높은 가치를 창출할 수 있습니다.

경영구조를 개선하고 터널 비전에서 벗어나려면 어떻게 해야 할까요?

1. 요약하고 미래에 대한 계획을 잘 세우세요, 2. 현재를 바탕으로 결정하고 미래를 내다보세요, 3. 소셜 자원을 통합하고 연결의 패턴을 돌파하세요, 4. 자신에게 도전하세요 : 시야를 넓히고 사고 패턴을 개선하며 돌파구를 마련하는 데 능숙하십시오 세 번째 어려운 단계는 관리 규칙을 숙지하고 새 부서를 쉽게 이끌어 좋은 결과를 얻는 것입니다

위의 두 단계는 실제로 누워 있습니다 이 마지막 단계의 기초는 위의 두 단계를 개선해야만 더 쉽게 새로운 부서를 이끌어 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 다음으로는 3대 경영원칙을 분석하여 성과와 수익창출을 달성할 수 있도록 안내하겠습니다.

1. 윌슨의 법칙: 말보다 모범을 보이는 것이 중요하다. 직원을 빨리 설득하려면 먼저 성과를 내야 한다. 당신이 확신하지 못하는 새 부서의 직원이 되어야만 힘으로 모든 반대를 무너뜨릴 수 있습니다.

①윌슨의 법칙이란 무엇인가?

문제를 해결하기 위해 리더가 있다는 사실을 부하 직원이 알면 자신감이 두 배로 커진다는 뜻이다.

즉, 강단에 서서 직원들에게 선생님처럼 무엇을 하라고 지시하지 말고, 직원들이 직접 프로젝트를 하게 하고 모범을 보여 성과를 만들어 내는 것입니다.

2번 신청 방법은?

중간 능력을 갖춘 직원 2명을 선정해 일정 기간 동안 개인적으로 시장에 나가서 행동으로 강점을 발휘하고 강점으로 성과를 거두도록 해보자. 결과를 제공하면 직원은 확신을 갖고 영감을 얻어 자신감을 높일 것입니다. 적시에 오류를 수정하고 직원이 문제를 해결하도록 안내합니다. 직원들이 제대로 코칭을 받으면 성과 관리는 모두에게 이익이 되는 협업 프로세스가 됩니다. 이를 통해 모든 사람의 품질과 전문적인 수준을 향상시킵니다.

요약하면 부서의 업무 외에 인사관리까지 책임지는 사람이 바로 담당자다. 어떻게 사람을 잘 관리하고, 인적 자원을 물적 자원으로 전환하며, 직장에서 어떻게 더 높이, 더 발전할 수 있도록 개인과 집단의 가치를 창출하는가는 지속적인 학습이 필요한 과목입니다. 위의 세 단계, 즉 결과 지향적, 프로세스 중심적, 개인적 자신감 향상을 통해서만 직원들이 좋은 결과를 얻을 수 있도록 효과적으로 이끄는 관리 방법을 적용할 수 있습니다.

성공적인 시작을 기원합니다