첫째, 인적 자원 관리와 기업 문화 갈등의 원인
1. 기업 선택 기준과 가치의 결합이 미흡하다. 직원 채용 및 선발은 기업 인적자원 관리에서 가장 중요하고 어려운 업무 중 하나이며, 채용 및 채용 기준은 전체 인적자원 관리 업무의 기초이다. 하지만 많은 기업들이 채용 면접 과정에서 미리 충분한 준비를 하지 못하고 채용 담당자 자체의 자질에 대한 중시가 부족해 채용 과정에서 기업에 대한 홍보가 부족하다. 그들은 모두 회사의 급여, 경제, 복지 등의 우대 조건에 대해 이야기하고 있다. 그들이 중요하게 여기는 것은 지원자의 학력과 업무 경험일 뿐 기업 가치관과 선발기준의 결합은 간과하고 있다.
기업 교육은 기업 문화 전체를 관통할 수 없습니다.
기업은 신입 사원이나 기존 직원에게 업무 수행에 필요한 관련 지식, 기술, 가치 및 행동 규범을 전수하는 과정을 포함하여 기업 인적자원에 대한 교육을 통해 문화를 운영해야 합니다. 그러나 대부분의 기업은 특정 업무에 필요한 기술을 가르치고 교육을 순수한 기술 업무로 간주하기 위해 교육을 일반적인 일상 업무로 사용하는 데 익숙합니다. 그들이 하는 일은 선발된 직원을' 관념적인 사람' 이 아닌' 기술자' 로 양성하는 것이다. 이런 훈련은 종종 지식과 기술을 일방적으로 강조하기 때문에' 중기능 경문화' 경향이 있다.
사람은 매우 귀중한 자원이며, 그 가치는 기업 훈련의 지속적인 발전에 따라 계속 증가할 것이다. 직원 교육, 특히 교육과정에서 직원들에게 감화되는 기업 문화와 가치관을 전달하는 것이 반드시 즉각적인 효과를 거둘 수 있는 것은 아니지만, 견지하기만 하면 반드시 보답이 있을 것이다. 직원의 자질의 부단한 향상과 경영 성과의 꾸준한 발전을 반영하다. 장기적인 목표를 가진 모든 기업은 기업 문화를 인적 자원 관리 활동에 중요한 교육 과제로 포함시킬 것입니다.
기업 문화의 요구 사항은 직원 성과 평가에 통합 될 수 없습니다.
직원 성과 평가는 검토자가 특정 목적과 이념의 지도하에 과학적 기술방법을 활용해 일정한 심사 기준에 따라 직원 및 관련 업무에 대해 사실이나 가치를 판단하는 과정이다. 기업 가치의 내용은 여러 평가 지표의 일부로 평가 체계를 주입해야 한다. 그 중에서도 Dell 은 다양한 행동 규범을 통해 기업 가치를 설명하고, 평가에 직접 참여함으로써 관련 정보를 적시에 얻을 수 있으며, 이를 통해 자신의 업무 행동을 적시에 강화, 조정 및 시정하고 업무 성과를 지속적으로 향상시킬 수 있습니다. 특히, 기업 문화의 평가 기준은 사람들이 품질 요구 사항과 관리 요구 사항을 명확히 하고, 자신이 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지, 기업 지도자가 무엇을 제창하고, 관리상 허용되지 않는 것을, 기업 가치관을 해석하는 목적을 달성할 수 있게 해준다. 그러나 대부분의 기업은 직원 성과를 평가할 때 성과 지표에 초점을 맞추고 있습니다. 일부 기업들도' 덕' 평가를 제기했지만' 덕' 평가 내용에 대한 구체적인 이해와 구체적인 묘사가 부족해 인적자원의 성과평가가' 관념형' 을 형성하는 역할을 하지 못했다.
기업 문화와 직원 인센티브 메커니즘의 결합은 약합니다.
기업 문화의 형성은 기업 직원의 인센티브 메커니즘과 결합되어야 한다. 위에서 아래로 합의한 인식만이 진정으로 직원들의 마음속에 정체성을 형성하고 결속력을 형성할 수 있다. 기업문화는 일종의 분위기이고, 기업문화는 일종의 사기를 북돋워 새로운' 관념인' 의 정신적인 면모를 형성하는 것이다.
현실에서 인센티브는 오해에 빠지기 쉽고, 직원과 기업을 순수한 고용관계로 보고, 직원들만 물질적 이익을 추구하는' 경제인' 과 이윤을 얻는' 도구' 로 본다. 일방적으로 돈을 강조하는 것은 일의 가장 좋은 동력이다. 감정적 인센티브를 무시하고, 인재가 도덕을 초월하도록 격려하고, 무정함을 장려하고,' 솥밥' 을 독려한다. 이러한 오해로 인해 회사의 인적 자원 관리가 괴리에 빠질 수밖에 없습니다. 즉, 직원들이 보상과 성과에 대한 형평성이 점점 더 까다로워지고 있기 때문에 기업은 보상 관리에 더 많은 비용과 노력을 투입하고 직원에 대한 물질적 인센티브를 더욱 강조할 것입니다. 기업이 급여 관리에서 직원을 만족시키지 못하면 직원 손실을 초래하기 쉽다. 기업 인센티브 메커니즘은 기업 문화와 결합되어야 하며, 물질적 인센티브, 정신적 인센티브, 업무 인센티브는 서로 보완해야 하며, 인센티브가 가장 큰 역할을 할 수 있도록 해야 한다.
둘째, 기업 인적 자원 관리 건설 프로그램에 기업 문화 통합
기업 인적자원 관리 과정에서 서로 다른 이질적인 문화는 서로 접촉하고 운영할 때 충돌, 대항, 경쟁이 발생할 수 있다. 따라서 기업 문화 시행을 추진하는 중점은 기업 문화 업무를 인적자원 관리와 일치시키고, 직원들이 자연인 사회인에서 관념인으로 점진적으로 전환되도록 촉진하고, 업무 효율을 높이고, 인적자원을 개발하고, 인적자원의 정책과 제도를 개발하는 데 있다.
1. 가치의 변화와 혁신. 기업 가치관은 기업을 주체로 하는 가치관이며, 기업의 인격화의 산물이다. 그러나 가치관은 고정불변이 아니다. 기존의 기업 문화 선택과 고용 기준은 이미 형세의 수요에 적응하지 못했다. 이때 기존 모델에 의문을 제기하고, 새로운 인재 관리 모델을 탐구하고, 심지어 특정 조건 하에서 낡은 문화를 완전히 버리고 새로운 기업 문화를 다시 만들어야 한다.
가치의 갱신과 인적 자원 관리의 통합은 어려운 과정이며 시간이 오래 걸리기 때문에 완전한 재건을 피하고 점진적으로 발전하는 것이 좋다. 인적 자원 관리에서는 직원 참여 관리, 정보 커뮤니케이션 강화 등을 통해 기업 구성원의 관념 전환을 가속화할 수 있다. 물론, 필요하다면 강제적인 조치를 취하여 변화를 촉구하고 기업가에게 개인의 부차적인 가치를 포기하도록 요구할 수도 있다. 하위 가치의 존재는 기업이 동일한 가치를 공유하는 데 어려움이 있으므로 직원들이 직원을 고용하는 순간부터 기업 가치를 확인, 상속 및 재구성하고 동일한 가치를 따르도록 요구합니다.
기업 문화는 인적자원 관리에 지향적인 역할을 하는데, 주로 기업 가치관과 사고방식의 지향적인 역할을 가리킨다. 기업 문화와 인적 자원 관리의 결합 가능성은 기업 문화의 다원적 특징에도 있다. 기업문화 특유의 가치관과 행동규범을 지도하는 인적자원 관리는 기업문화의 이 두 가지 측면을 유기적으로 융합해 더 나은 기업문화를 형성하고 인적자원의 효과적인 관리에 유리하다.
2. 관념적인 사람의 배양을 중시하다. 기업 문화는 일종의 사회 하위 문화이다. 기업 직원들이 기업에 진출하는 것은 추상적인 자연인이 아니라 사회인으로, 점차 의미, 신념, 가치를 지닌' 관념인' 을 형성한다. 이른바' 관념형 남자' 는 확실히 본능적으로 여러 가지 수요가 있고, 자신의 수요가 끊임없이 충족되기를 바란다. 그러나 훈련을 받은 사람은 자신의 신앙과 가치관이 필요하다. 사람의 일생은 사회화의 과정이기 때문에 자연인부터 사회인까지, 어떤 사회 집단에 의해 받아들여지고 필요한 사람까지 이르는 과정이다. 따라서 이 과정에서 기업의 인적자원 관리는 사회화된 사람을 마주하고 있으며, 기업문화의 주입을 강화하고' 관념인' 의 배양을 중시하며 관념이 주인공인 인적자원 관리를 구축해야 한다. 사람 중심적은 기업문화를 창조하는 핵심이고, 사람의 요소는 기업정신의 특징에 직접적인 영향을 미치며, 기업문화의 전체적인 형태에 매우 중요하다. 어떤 문화도 사람을 빼놓을 수 없다. 사람은 문화의 창조자이자 즐거움자이다. 기업 문화를 창조할 때, 우리는 인간의 요소를 중시해야 한다. 기업의 목표가 직원의 일부, 심지어 모든 생각과 신념이 된다면, 그 인센티브는 무궁무진하다.
채용 단계부터 기업 인적자원 관리자는 기업 문화, 특히 기업 가치의 인도를 받았다. 이들은 홍보 활동과 광고를 통해 잠재 직원들에게 기업 문화를 알리고, 신입 사원을 교육하고, 기존 직원을 위한 기업 문화 교육 또는 세미나를 정기적으로 조직하여 기존 기업 문화 가치에 대한 인정과 심화를 가속화하고 있습니다. 더 중요한 것은 기업 문화에 새로운 활력을 불어넣어 기업 조직이 지속적인 변화의 힘을 유지할 수 있도록 한다는 것입니다. 이것은 기업문화와 사회문화가 인적자원을 통한 상호 작용 과정이다.
3. 기업 문화와 성과 평가의 결합 정도를 설정합니다.
직원의 성과 평가에서 직원들이 기업의 핵심 가치를 준수하는지 여부는 직원을 평가하는 중요한 기준 중 하나입니다. 직원 보상 체계에서 기업은 새로운 기업의 핵심 가치와 기업 원칙에 부합하는 보상 체계를 진정으로 구축해야 한다. 기업문화, 가치관, 목표, 구호가 모두 제기되었으니 성과일치 여부는 성과와 문화의 양면이다. 성과심사와 임금체계가 기업의 핵심 가치에서 벗어나면 회사는' 솥밥' 문화다. 당연히 기업문화에 만족할 수 없다. 실적과 가치관이 밀접하게 연결되어 있다면, 그것은 매우 현실적인 문화다. 예를 들어, 기업 문화는 성실성의 중요성을 강조하므로 직원 성과 평가는 직원들이 성과 달성 과정에서 성실성의 원칙을 따랐는지 여부를 평가해야 합니다. 사원의 성과가 중요하기 때문에 사원 성과 평가의 주요 근거가 되어야 하지만, 기업도 사원이 어떻게 성과를 거두는지 이해해야 한다. 일부 직원들은 부정행위를 통해 매출을 늘렸다. 실적은 좋지만 성실 원칙을 어기고 기업의 장기 발전에 개인 실적보다 큰 손실을 가져왔다. 직원들이 회사 원칙과 가치관을 준수하는지 평가함으로써 직원들이' 이념자' 의 올바른 방식으로 성과를 거두도록 유도함으로써 기업의 장기적인 이익을 극대화할 수 있습니다.
기업 문화와 인센티브 메커니즘의 일치.
사람 중심적은 현대 인적자원 관리의' 황금률' 이다. 우수한 기업 문화는 직원들을 만족시키고 모든 사람이 중시하고 존중하는 문화 분위기를 조성하는 것이다. 좋은 문화 분위기는 종종 각 구성원의 노력이 다른 직원과 지도자의 시기적절한 감사와 장려를 받을 수 있도록 인센티브를 만들어 직원들이 과감하게 헌신하고 진취적으로 자기 가치와 발전을 이루도록 동기를 부여한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언)
기업 성공의 관건은 직원들의 창의력이다. 문화의 건설과 갱신, 민주의식의 강화, 객관적으로 직원 사상 수준과 참여의식의 향상을 촉진하고, 직원들이 개인의 이익을 조직의 사회적 영예와 생산 경영의 질과 연결시켜 직원들이 주인의 자세로 일을 할 수 있도록 하는 데 도움이 된다. 주인의 지위를 공고히 하고 실현하려면 강한 권리와 의무의식이 필요하다. 조직이 생기발랄하고 분발하며 진취적인 분위기를 조성하고, 모든 직원을 자극한다. 이런 환경과 메커니즘은 어떤 행정 명령이나 명령보다 낫다. 그것은 조직의 행정 지휘와 명령을 하나의 조직 과정으로 만들고, 수동적인 행동을 자각 행동으로 바꾸고, 외적 힘을 내적 힘으로 바꿀 수 있으며, 그 힘은 무궁무진하다.
예를 들어 모토로라는 개성적이고 특색 있는 기업문화를 구축할 때' 사람에 대한 지속적인 존중을 유지하고 고상한 도덕을 고수한다', 직원의 인격존엄을 존중하고, 공평한 근무환경을 조성하고, 모든 직원의 성장과 경력에 관심을 갖고, 모든 직원의 직업 성공을 위한 조건을 만들어 성공감을 충분히 체험할 수 있도록 하는 것이 기본 신념이다. 회사는 직원들의 노동을 존중하고, 직원들의 노동과 창조에 상응하는 물질적 보상과 임금 복지 등 정신적 인센티브를 준다. 직원의 능력에 따라 직원에게 동등한 발전 기회를 제공하다. 실천은 물질적 인센티브, 정신적 인센티브, 업무 인센티브와 기업 문화를 결합해야만 인센티브가 가장 큰 역할을 할 수 있다는 것을 증명했다.
5. 인적자원 관리에서 기업 문화의 매체 형식을 강화한다.
기업은 가치, 성과 평가 및 인센티브 메커니즘을 다양한 인적 자원 관리 시스템에 통합한 후 제창할 수 있는 기회를 포착해야 합니다. 어떤 문화의 보급과 작용도 반드시 감각 매체를 통과해야 하며, 기업 문화도 마찬가지이다. 인적 자원 관리의 기업 문화에는 주로 세 가지 미디어 형식이 있습니다.
첫째, 좋은 기업 환경과 양질의 제품 서비스가 직원들에게 잠정적인 역할을 하기 때문에 인적자원 관리자가 대외적으로 좋은 기업 이미지를 확립하고 내부적으로 아름다운 생산과 작업 환경을 조성해야 한다.
두 번째는 상징적인 기업축제식, 예절, 기념 등을 펼치는 것이다. 직원과 대중 사이에 기업 이미지를 세우다.
셋째, 기업 특유의 언어, 구호, 표어, 일화,' 신화' 이야기를 홍보하는 것이다. 독특한 구호는 이해, 기억, 전파가 쉽다.
기업 인적자원 관리자는 자신의 기업의 모범적인 인물과 전형적인 인물을 세워야 한다. 그것이 솔선수범하는 방식이고, 실사구시의 전형적인 인물이 생생한 이미지의 감화력을 발휘한다. 기업가가 몸소 실천해 기업 문화의 전형적인 인물이 되면 기업 문화의 가이드 역할을 더 잘 발휘할 수 있다.