영양사의 기업 문화, 벤치마킹의 인적자원 관리

기업 경영에서 기업 문화 및 인적 자원 관리의 역할

기업 문화와 인적자원 관리는 전략 제도 인적자본 운영 직원 전문능력 등에서 유사점을 가지고 있다. 양자의 유기적 결합은 기업이 관리 수준을 높이고 과학, 건강, 지속 가능한 발전을 유지하는 관건이다.

1, 기업문화건설과 인적자원관리는 기업관리의 인간적인 표현이다.

인적자원관리부는 행정사무를 맡을 뿐만 아니라 조직의 전략적 업무도 중시하고, 사람 중심적이며, 과학적이고 인간적인 관리방법을 추구해야 한다. 기업 문화학자들은 조직을 하나의 문화로 본다. 그들은 성공적인 기업이 목적이 있지만 예측할 수 없는 진화를 통해 성장했다고 생각하며, 다른 기업, 특히 우수한 기업이 다른 문화로 간주된다고 강조했다. 그들은 또한 우수 기업의 8 대 문화적 특징, 즉 행동 1 위를 요약했다. 고객에게 접근 자영업자 사람 중심 가치관 업종을 지향하다 더 나은 군대와 더 간단한 관리 관대하고 엄한 상제.

위에서 볼 수 있듯이, 기업 발전 과정에서 사람 중심적이고, 인재를 존중하고 아끼며, 인재의 창의력을 최대한 발휘하는 것은 기업 문화가 관리에 적용되는 목적일 뿐만 아니라 인적 자원 관리의 목적이기도 하다.

둘 다 기업의 발전 전략에 봉사하는 것이다.

시대가 발전함에 따라 인적 자원은 점점 기업의 전략적 자원이 되고 있다. 인적자원 관리의 역할은 이미 단일 기능 관리에서 종합 관리로 발전해 왔으며, 기업의 전략적 착지에도 인적자원 관리에 대한 종합적인 지원이 필요하다. 한편, 기업은 전략적 목표 달성을 중심으로 인적 자원 관리에 대한 전반적인 사고와 계획을 세워야 합니다. 한편, 기업 인적자원 관리의 주요 기능도 전략적 착지를 중심으로 설계되고 운영되어야 한다. 또한 기업의 핵심 자원은 점점 더 지식화되고 있으며, 인적 자원은 기업의 "능동적인" 자산이 되고 있으며, 인적 자원 관리 자체도 기업 발전 전략의 중요한 부분이 되고 있습니다. 인적자원 계획은 기업 경영 전략 계획의 일환으로, 기업에 봉사하는 경영 전략으로, 기업이 경영 전략을 실현하기 위해 정한 인적자원 구성의 목표, 계획, 방법, 기업 인적자원 관리의' 선두 주자' 라는 것을 쉽게 알 수 있다.

인적자원 관리에 비해 기업 문화의 기능은 약화되기를 꺼린다. 기업 문화 건설의 시대성과 선진성은 전략 계획과 밀접한 관련이 있어 전략적 수요에 봉사한다. 전략적 구현의 관점에서 볼 때, 기업 문화는 기업 전략의 시행에 도움이 될 수 있지만, 새로운 기업 전략의 시행을 제한할 수도 있다. 기업 전략이 수립되면 모든 회원이 적극적이고 효과적으로 집행해야 한다. 집행이 없으면 아무리 좋은 제품, 기술, 서비스도 가치를 창출할 수 없고, 아무리 좋은 기업 전략도 공중 누각이다. 제대로 시행되지 않으면, 기업의 성장 지속 가능성을 보기 어렵다. 기업 문화는 전략 시행 과정, 특히 전략 시행의 힘에 매우 중요한 영향을 미친다는 것을 알 수 있다. 이러한 기능은 기업 전략이 기업 문화가 장려하는 가치 이념과 일치할 때 잘 드러난다. 기업전략이 제정될 때부터 기업문화의 방사선을 받았기 때문에 직원들은 상대적으로 기업의 전략적 목표를 받아들이기 쉽다. 기업의 전략적 목표가 기업 문화에 스며들어 직원들의 공동 추구가 되면 기업의 사업은 직원의 사업이 되고, 직원들은 기업 전략을 실행할 때 높은 자각성과 자발성을 드러낸다.

기업 문화는 인적 자원 관리의 최적화를 지원합니다.

기업관리 과정에서 인적자원 개발을 중시하고 인본관리를 실시하는 것은 기업문화관리의 중요한 내용이다. 기업문화관리의 핵심은 사람을 존중하고, 사람의 열정과 적극성을 자극하며, 사람의 합리적인 수요를 충족시키고, 사람의 적극성을 동원하는 것이다. 기업문화관리는 기업문화의 육성과 기업관리모델의 보급을 통해 직원들이 * * * 일관된 가치관과 * * * 일관된 행동규범을 형성하게 한다. 기업 문화의 인적자원 개발에 대한 지원은 인적자원 관리 체계의 모든 측면에 반영된다.

(1) 인적 자원 계획은 인문적 배려 문화를 반영해야 한다.

(2) 급여 관리에서 직급은 공정문화를 반영해야 하고, 성과급은 인센티브문화를 반영해야 하며, 광대역 보수는 인간성을 반영해야 한다.

(3) 성과평가체계는 직원과 기업, 성과평가주체와 대상의 윈윈 문화를 반영해야 하며, 그 과정에서 좋은 소통문화를 반영해야 한다.

(4) 승진 관리 및 승진 과정은 개방적이고 공정하며 공정한 문화를 반영해야 하며, 승진 결과는 고용 이념을 반영해야 한다.

(5) 채용 제도는 기업 문화를 인정하는 인재가 기업에 진입하고, 문화적 충돌을 줄이며, 채용 방식과 경로가 기업 문화와 일치해야 한다.

(6) 교육체계는 좋은 기업문화를 형성하고, 사람 중심의 문화를 구현하고, 기업 브랜드 문화를 형성하는 책임을 져야 한다.

4. 인적 자원 관리는 기업 문화의 착지와 성장을 돕는다.

(1) 인적 자원 관리는 직원의 자질을 정의하고 배양함으로써 기업 문화의 착지와 성장을 만족시킬 수 있다. 인적자원 관리는 한 기업이 누구를 모집하고, 어떤 교육을 제공하고, 어떤 직원을 승진시키고, 어떤 직원에게 상을 주고, 어떤 직원에게 주의를 기울이고, 모든 직원에게 명확한 신호를 전달하는 것을 결정한다. 이 신호의 내포에는 기업 문화적 요소가 있다. 선발된 직원의 자질이 문화적 요구와 일치하면 직원들은 자각적으로 기업의 문화를 따르고 문화는 정상적인 역할을 하며 문화의 착지와 성장에 도움이 된다. 인적자원관리의 직원 자질에 대한 요구가 기존 기업문화의 요인과 일치하지 않거나 이탈하면 직원의 자질이 문화관리의 요구를 충족시키지 못하고, 직원들은 기업문화를 인정하고 준수할 수 없고, 기업문화도 형식으로 흐를 수 있다. 따라서 기업의 인적 자원 관리는 기업 문화를 효과적으로 강화할 것이다.

(2) 인적 자원 관리는 새로운 시대의 기업 문화 건설 과정에서 고려해야 할 주요 요소 중 하나이다. 기업 문화 컨설턴트는 고객을 위한 기업 문화 진단 및 분석 과정에서 인적 자원 관리 분석을 관리 상황 분석의 주요 내용 중 하나로 활용하는 경우가 많습니다. 여기에는 인적 자원 관리 부서의 책임이 명확한지, 기능이 적절하고 충분히 발휘되었는지, 제정된 제도가 과학적이고 합리적인지, 집행이 제대로 이뤄졌는지 등이 모두 분석 보고서에 반영되는 것도 기업 고위 경영진의 관심사다. 한편, 인적자원 관리에서의 구체적인 표현은 기업 문화 이념체계의 경영 이념과 관리 사상을 충분히 고려한 것이다.

(3) 인적 자원 관리는 기업 문화에서 직원 선발인을 인도한다. 인사부는 채용 정보 또는 채용 발표 과정에서 무심코 지원자에게 기업 문화를 공개하고 전달한다. 신입 사원에 대한 입사 교육, 기업은 직원들에 대한 기업문화 교육을 실시하고, 신입사원들이 기업문화를 이해하고 느낄 수 있도록 하여, 그들의 생각과 행동에 영향을 주고, 그들의 생각과 행동을 변화시키고, 가능한 한 빨리 기업팀에 통합시켜야 한다. 둘째, 기업의 핵심 가치관을 존중하고 신봉하는 인재를 양성하고 선발하는 것은 회사 직원의 중견력으로 인적자원 업무의 중요한 구성 요소이다.

(4) 인적 자원 관리 인센티브 제도의 제정과 시행은 기업 문화에 완벽한 역할을 한다. 인적자원 작업은 추상적인 기업 문화의 핵심 가치를 인적자원 관리 활동의 실천에 통합시킨다. 기업 문화를 직원의 성과 평가에 통합하면 직원들은 매일 기업 문화의 영향을 받고 이에 반응한다. 직원들은 기존의 가치관과 사고방식을 끊임없이 수정해 기업 문화의 일원이 되고 기업 문화를 인정하는 직원들은 정체성을 강화할 것이다. 따라서 인적 자원 관리 시스템은 기업 문화를 촉진하고 개선하는 중요한 수단 중 하나이다.

기업 관리에서 기업 문화와 인적 자원 관리의 역할을 더 잘 이해할 수 있도록 일본 도요타 자동차가 둘을 유기적으로 결합한 사례를 살펴보도록 하겠습니다.

일본 도요타 자동차는 1930 년대 말에 설립되어 8 개 공장, 직원 45,000 명을 보유하고 있다. 그 제품은 주로 강재, 유색 제품, 화학섬유 제품, 플라스틱 제품, 고무, 유리, 각종 생필품을 포함한 자동차 부품이다. 현재 도요타 자동차는 세계 자동차 제조업에서 미국 제너럴모터스 회사와 포드 자동차 회사 다음으로 3 위를 차지하고 있다.

기업관리계 인사들은 도요타의 성공 경험은 인재 축적, 유능한 사람 활용, 직원의 자질 양성 중시, 회사의 좋은 내부 이미지 확립이라고 보편적으로 믿고 있다. 도요타의 기업 문화와 인적자원 관리에서' 높은 교육 수준과 기업 인재 양성 체계의 수립은 기업과 사회경제의 빠른 발전의 토대' 임을 증명했다. 도요타 사장은 도요타의 인사관리와 문화교육의 관건과 목표에 대해 "인사관리와 문화교육의 본질은 교육을 통해 모든 사람의 적극성을 동원하는 것" 이라고 대답했다.

도요타는 신입 사원에게 주요 업무 교육을 실시하여 그들을 독립된 업무 기술을 가진 사람으로 키울 계획이다. 도요타의 교육 범위는 직업교육뿐 아니라 개인생활에 깊이 파고드는 비공식 교육까지 포함한다. 비공식 교육은 도요타에서' 인간관계의 각종 활동' 이라고 불리며 도요타 특유의 교육 모델로 인간의 사상의식에 대한 교육이다. 비공식 교육의 핵심은 작업장에서 사람과 사람 사이의 관계를 해결하고 상호 신뢰하는 인간관계를 키우는 것이다. 그 활동은 주로 회사 내의 단체 활동을 포함한다. 개인 연락 및 "전" 제도 "고향 교류" 의 방식을 취하다.

도요타 자동차 회사의 성공적인 관행에서 인적 자원 관리에서 우수한 인재를 채용하고 유치하는 것이 성공적인 인적 자원 관리로 간주된다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 하지만 "모집, 유지, 잘 사용" 해야 합니다. 인적 자원이 일반적으로 사용하는 기술적 수단 외에도 인적 자원 관리 활동과 기업 문화를 결합하여 기업 문화의 핵심 내용을 직원의 마음에 심어주고 그들의 행동에 반영해야 하는 것도 기업 문화 형성의 관건이다.

넷째, 기업 문화 건설 과정에서 인적 자원 관리의 적극적인 역할을 충분히 발휘하여 기업이 조속한 시일 내에 문화 관리를 실현할 수 있도록 호위하다.

기업 문화 개혁 과정에서 인적 자원 관리 시스템의 해당 조정이 새로운 기업 문화의 형성을 촉진할 수 있다고 생각합니다. 기업의 인적 자원 정책은 직원의 행동에 직접적인 영향을 미친다. 인적자원 정책이 바뀌면 직원들의 행동도 달라진다. 기업의 문화적 내포를 재정의한 후 새로운 문화적 내포에 따라 인적자원 체계를 조정하면 기업의 인적자원 정책, 제도 및 핵심 지표가 새로운 기업 핵심 가치와 기업 규칙을 효과적으로 지원하고 강화할 수 있습니다. 기업의 인적자원 부문은 기업 문화 건설의 주체는 아니지만 동원, 조정, 조직의 역할을 한다. 따라서 우리는 기업 문화 건설 과정에서 인적 자원 관리의 역할을 충분히 발휘해야 한다.

1. 인적자원관리부는 기업문화건설에 적극적으로 참여해야 하고, 인적자원부 책임자도 기업문화건설부 지도부 회원입니다. 기업 문화 체계의 건설과 실행에 참여하는 것 외에도 기업 문화와 관련된 업무를 본 부서의 업무에 통합하고 충분한 주의를 기울여야 한다.

2. 인적 자원 계획은 기업의 비전, 사명 및 핵심 가치와 결합되어야 합니다. 기업 문화의 비전, 사명 및 핵심 가치는 계획 기간 동안 인적 자원 관리의 전반적인 목표, 정책, 구현 단계 및 총 예산에 반영되어야 합니다. 기업의 경영 이념은 인력 채용 계획, 분배 계획, 승진 계획, 교육 훈련 계획, 급여 계획, 보험 복지 계획, 노사 관계 계획, 퇴직 계획 등 경영 계획에 반영되어야 한다. 이렇게 해야 인적자원 계획이 근거가 있고, 따라야 할 장이 있으며, 기업 문화의 내포와 정수를 반영하여 문화의 착지와 성장에 도움이 된다.

3. 인적자원 관리는 기업의 가치관과 고용인의 기준을 결합해야 한다. 직원 채용 과정에서 사전 채용을 통해 기업이 자신의 기업 문화에 적합한 사람을 모집할 수 있도록 합니다. 채용하기 전에 채용할 직원의 전반적인 이미지를 묘사해야 한다. 채용면접을 할 때 사람의 성격 특성과 가치관을 분석해 면접 요구와 기준에 따라 자격이 없는 사람이 기업 문밖에서 막혀 결국 문화적 정체성이 높은 사람을 선택하게 된다.

4. 인적자원 관리에서 기업문화의 인센티브와 제약작용은 임금관리와 승진 관리에 반영되어야 한다. 급여 관리 및 승진 관리에서 공개, 정의, 공평의 원칙을 따라야 직원들이 자신의 가치를 중시하고 개인의 능력을 인정받아야 대부분의 직원들이 일과 자기성장에 대해 큰 열정을 가질 수 있다. 승진 관리는 반드시 기업의 인재 이념과 일치해야 한다. 그래야만 직원들이 기업 문화를 받아들이고 문화의 요구에 따라 실천에 옮기고 습관을 형성할 수 있다.

5. 인적 자원 관리는 기업 교육에서 기업 문화의 요구 사항을 관통해야 하며, 기업 교육에는 직업 훈련과 비직업 교육이 포함됩니다. 특히 비직업훈련의 경우, 날렵한 패러다임을 바꾸고 비공식 행사, 비공식 그룹, 게임 관리, 경기 관리 등 유연한 방식을 취해야 한다. , 이러한 활동에서 의식적으로 직원들에게 기업의 핵심 가치를 전달하고, 잠재적으로는 그들의 행동에 영향을 미친다.

6. 인적자원관리는 기업문화의 요구를 직원에 대한 심사평가에 통합해야 한다. 직원을 평가할 때 성과 지표 외에 도덕과 행동에 대한 구체적인 양적 평가가 필요하다. 특히 심사체계에서 기업 가치의 내포는 여러 심사 지표의 일부로 주입해야 한다는 점을 지적해야 한다. 기업 가치의 해석은 각종 행동 규범을 통해 진행되며, 어떤 행동을 장려하거나 반대하여 기업 가치관을 해석하는 목적을 달성해야 한다.

7. 기업문화를 형성하는 과정에서 인적자원 관리는 기업의 소통 메커니즘과 결합해 가능한 한 상하일치의 인식을 달성하고 직원들의 마음 속에 정체성을 형성해야 한다. 이를 위해서는 인적자원 업무가 인적자원 부문의 기술적이고 독특한 업무를 처리해야 할 뿐만 아니라, 모든 관리자들이 참여해 회사의 인적자원 관리의 전반적인 능력을 형성하고, 기업의 인문문화를 통해 매력적인 경쟁 우위를 전달하고, 좋은 기업 이미지를 형성해야 한다.

갈수록 치열해지는 국내외 시장 환경에 직면하여 기업이 기업 장청을 원한다면 환경 변화에 따라 자신의 변화를 진행해야 한다. 이러한 변화에서 기업 인적 자원 관리 모델과 기업 문화의 일치 조정도 동시에 진행되어야 하며, 어느 한 쪽의 정체로 인해 기업의 손실이 막심할 수 있습니다. 특히 기업 문화 건설 과정에서 인적 자원 관리는 기업 문화의 이륙과 착륙을 돕고 문화와 관리가' 두 장의 피부' 를 형성하는 현상을 피해야 한다.