타인을 설득하다

설득은 다른 사람의 태도, 관점 또는 행동을 변경하거나 공고히 하는 과정이다. 설득은 다음에 적용할 수 있습니다.

(1) 독립 이벤트. 예를 들어, 한 그룹의 의사결정권자들에게 신제품 우산을 보여 주면서, 그들이 이 제품을 개발하는 데 필요한 자금을 승인할 수 있기를 바랍니다.

(2) 연속 사건. 때때로 너는 활동을 전개해야 하는데, 활동 자체에는 여러 단계가 있다. 시간이 지남에 따라 점점 더 많은 사람들의 의견이 참여하고 있다. 당신이 사장을 맡는 동안, 당신은 종종 개인과 단체의 지원이 필요하며, 그들에게 당신의 생각이 가치 있다는 것을 믿게 한다. (존 F. 케네디, 생각명언)

당신은 당신의 설득자를 잘 알고 있거나, 전혀 이해하지 못하거나, 지인과 낯선 사람 사이의 일반적인 교제를 잘 알고 있을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 어쨌든, 상호 이해의 정도는 설득의 도전에 어떻게 대처하느냐에 영향을 줄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)

마지막으로, 설득은 예술과 과학을 결합합니다.

직장에서든 일상생활에서든 설득은 필요한 소통 기술이다.

왜요

두 가지 주요 이유가 있습니다.

다음 점수로 자신을 평가하다: 1 = 전혀 없다, 5 = 항상 있다.

다음 표는 점수의 의미를 상세히 설명하는 데 사용됩니다.

관리자는 고위 리더와의 관계, 직원과의 관계, 동료 동료와의 관계 등 다양한 관계를 처리하기 위해 설득 기술을 사용해야 합니다. 너는 상급자에게 일을 하라고 명령할 수도 없고, 동료 동료에게 일을 하도록 명령할 수도 없다. 설령 너의 부하직원에 대해서도, 너는 단지 지휘와 통제에만 의지하여 목적을 달성할 수는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 부하, 부하, 부하, 부하, 부하, 부하)

그 이유는 비즈니스의 발전이 나날이 새로워지기 때문이다. 예를 들면 다음과 같다.

많은 조직이 더 평평하고 레벨이 상대적으로 적기 때문에 이전 명령 및 제어 관리 방식은 더 이상 사용되지 않습니다. 또한 피어 동료로 구성된 교차 기능 팀에서 점점 더 많은 작업이 이루어지고 있으므로 관리자는 직접 관할하지 않는 사람들에게 종종 영향을 주어야 합니다. 이런 영향력을 발휘하려면, 너는 반드시 강한 설득력을 가져야 한다.

회사의 규모에 관계없이 점점 더 많은 회사들이 세계적으로 유명한 곳에서 업무를 전개하고 있다. 그들은 세계 각지의 가상 팀을 통해 일한다. 이런 팀의 구성원들은 원격으로 일하므로 직접 대면하여 그들에게 영향을 줄 시간이 거의 없다. 사장들은 반드시 그들의 설득 기교를 운용해야 한다.

조직이 점점 다양해짐에 따라, 우리는 각종 문화적 배경과 세대 차이를 고려할 필요가 있다.

예를 들어, 젊은 직원들은 더 큰 자주권을 원할 수 있으며, 일부 문화는 다른 문화보다 지시에 의문을 제기할 수 있습니다.

게다가, 심각한 경제 상황은 직원들의 취업 안정감, 특히 초급 직원을 크게 약화시켰다. 따라서 그들은 냉소적이고 권위를 경멸할 수 있습니다. 이 그룹들이 직장에서 최상의 수준을 발휘하게 하려면, 그들의 상급자들은 그들을 설득하는 것이 아니라 그들을 설득해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 일부 지역에서는 제한적인 노동법으로 인해 직원을 해고하기가 어려울 수 있습니다. 이는 관리자가 실적이 저조한 직원을 개선하기 위해 현명한 전략을 세워야 한다는 것을 의미한다.

기업들은 연구, 개발 및 제조에서 마케팅 및 고객 서비스에 이르는 다양한 프로세스를 수행하기 위해 계약자와 아웃소싱 간의 관계에 점점 더 의존하고 있습니다. 가장 가능성있는 것은 귀하의 회사가 서비스 제공 업체의 유일한 고객이 아니며 이러한 공급 제품에 대한 공식적인 관리 권한이 없다는 것입니다.

설득은 중요한 관리 기술이다. 왜냐하면 너는 항상 다른 장소와 다른 사람에게 그것을 사용하기 때문이다.

당신이 제품 부품 제조 업무를 해외 공장에서 국내 공장으로 이전할 것을 제안한다고 가정해 봅시다. 단기적으로는 비용이 증가할 수 있다는 것을 알지만, 장기적으로 보면 제품의 품질을 높여 매출을 늘리고 회사의 명성을 높일 수 있다. 그러므로, 너는 의사결정자들에게 너의 생각이 가치 있다고 믿게 해야 한다.

예를 들어, 가상 워크그룹의 화상 회의 중에 팀 작업 일정을 변경할 것을 제안합니다.

예를 들어, 부하 직원과 이야기를 나누면서 새로운 직업을 받아들이도록 설득하려고 하면 그 일이 그녀의 업무량을 증가시킬 수 있지만, 그녀의 직업 발전에는 매우 중요하다.

너는 수시로 공급자에게 전화를 걸어 그들이 중요한 주문서의 화물을 급행으로 인도할 수 있는지 확인해야 할 필요가 있을 것이다. 또는 공급업체가 부서에 맞게 사용자 정의한 새로운 고객 관계 관리 소프트웨어와 같은 중요한 도구의 개발 속도를 높이도록 할 수 있습니다.

다른 사람을 설득하려면, 당신의 생각, 방법 또는 해결책이 영향을 받는 사람에게 매력적이어야 합니다. 이를 위해서는 그들의 이성적인 인정을 받고 사실, 전문가의 의견, 예시를 이용하여 당신의 생각에 대한 합리적인 지원을 제공해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

또한, 당신은 그들의 감정적인 정체성을 이길 필요가, 당신이 정보를 표현 하는 방법은 팀의 통합이나 성공에 대 한 열정 등 인간의 기본적인 감정에 부합 해야 합니다.

이 모든 것을 하기 위해서는 다음과 같은 설득의 요소를 파악해야 한다.

타인의 신뢰를 얻어 직업 이미지를 만들어 신용을 쌓다.

여러분과 다른 사람들이 중요하게 생각하는 면에서 당신의 생각의 장점을 설명하십시오. 예를 들어, 수입을 늘리면 부서와 다른 사람들에게 중요한 프로젝트에 자금을 조달할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 돈명언)

설득력 있는 데이터, 이야기, 예, 그림으로 자신의 입장을 공고히 하다.

설득 대상을 이해하고 그들과 감정적 관계를 맺다.

호혜호혜와 도덕적 설득이 가장 효과적이다.

도덕적 설득자로서, 단지 강력한 논리적 논증을 주는 것만으로는 충분하지 않다. 또한 의도적이거나 의도하지 않은 사람들의 의사 결정에 영향을 미치는 힘을 이해하고 공정하고 투명한 방식으로 사용해야 합니다.

다른 사람이 당신이 믿을 만하다고 생각하거나 다른 사람의 신뢰를 얻었다면, 설득에 성공할 확률이 크게 높아질 것입니다.

미국 전통영어사전' 은' 명성' 을 신뢰를 불러일으키는 개인의 자질, 능력 또는 힘으로 정의한다.

신빙성은 다른 사람을 설득하는 초석이다. 왜냐하면 다른 사람이 당신이 신뢰할 수 있다고 생각한다면, 그들은 당신의 생각이나 제안에 시간과 자원을 투입할 가능성이 더 높기 때문이다. (존 F. 케네디, 믿음명언)

너 자신. 신뢰할 수 있는 사람은 다른 사람이 믿을 만하고, 믿을 만하고, 진실하며, 자신의 전문 분야에 대해 잘 아는 사람을 말한다.

예를 들어, 대상 시장, 고객 선호도 및 경쟁 상황에 대한 면밀한 연구를 수행했기 때문에 추천한 신제품/서비스에 대한 종합적인 이해를 보여 줍니다. 과거의 행동은 당신이 당신의 생각을 제시하기 전에 반드시 심도 있는 연구를 진행할 것임을 보여 줍니다.

너의 생각. 믿을 만한 생각은 완벽해야 하고, 지지할 충분한 이유가 있어야 한다.

예를 들어, 현재의 시장 환경과 조직의 비즈니스 전략을 고려하면 신제품과 서비스에 대해 합리적인 생각을 가져야 합니다.

당신과 당신의 생각을 믿을 수 있는 것처럼 보이게 하기 위해서는 다른 사람의 신뢰를 얻고 전문적인 이미지를 만들어야 합니다. (존 F. 케네디, 믿음명언)

더 많은 신뢰를 얻을수록 전문적인 이미지가 강해지고, 당신과 당신의 생각이 더 믿을만할수록 더 설득력이 있다. (조지 버나드 쇼, 믿음명언)

당신을 신뢰하는 사람들은 당신이 신뢰할 만하고, 지식이 많고, 솔직하고, 진실하며, 당신이 그들의 최대 이익에 관심을 가지고 있다는 것을 알기 때문에 당신의 생각을 더 쉽게 받아들일 수 있을 것입니다. (존 F. 케네디, 믿음명언) 그들은 당신이 듣고 싶어하지만 경거망동하지 않을 것이라고 생각합니다. 즉, 객관적이고 주도면밀하게 따져보고 충동적으로 행동하지 않을 것입니다. 마지막으로, 그들은 네가 성실하고 믿을 만하다고 믿는다.

당신의 출발점이 진실하다는 것을 증명하십시오. 당신의 생각은 그들이 시간과 정력을 바칠 가치가 있습니다.

약속과 보증을 지키면, 사람들이 네가 약속을 지키는 것을 볼 때, 너는 믿을 만한 명성을 얻게 될 것이다.

좋은 아이디어를 생각해 낸 사람과 영예나 칭찬을 나누다.

다른 사람의 생각에 관심을 기울이고, 그들의 걱정을 경청하고, 의사소통을 장려하고, 사람들이 당신이 그들의 의견에 귀를 기울이길 원한다는 것을 알게 한다.

사람들이 당신이 그들의 이익을 고려하고 있다고 생각한다면, 그들은

너와 너의 생각을 더 믿는다.

자신의 결점을 인정할 때, 사람들은 당신이 솔직하다고 생각하기 때문에 더욱 믿을 만하다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 일반적으로 대부분의 사람들은 자신의 잘못을 감추기 때문이다.

너의 의도는 다른 사람의 신뢰에 직접적인 영향을 미칠 것이다. 사람들은 당신이 정말로 옳은 일을 하고 싶다고 확신하지 않는 한 당신을 믿지 않을 것이다. (존 F. 케네디, 믿음명언) 너의 좋은 뜻을 나타내기 위해서, 너는 다음을 해야 한다.

당신의 목표와 당신이 중요하게 여기는 것, 그리고 당신이 행동하고 결정을 내리게 하는 가치관과 동기에 대해 이야기하십시오. 다른 사람이 허공에서 너의 의도를 추측하게 하는 것은 믿을 만한 이미지를 만드는 데 도움이 되지 않는다.

모든 약속을 지키며 언행이 일치하는지 확인하다.

예를 들어, 사람들이 가능한 한 서로 도와야 한다고 자주 말한다면, 다른 사람이 필요할 때 도움의 손길을 내밀어야 합니다.

남의 눈에 자신의 성격과 품격에 맞지 않는 어떤 일도 하지 마라. 만약 네가 이렇게 하지 않는다면, 다른 사람들은 곤혹스러움을 느끼고 너의 의도를 의심하기 시작할 것이다.

자신의 생각에 대해 명확한 이해를 가지고 있고 합리적인 판단을 내리고 여러 번 성공할 수 있다면 사람들은 당신이 프로라고 생각할 것이다. (존 F. 케네디, 생각명언) 그러나 구체적인 설득 목표가 있는 경우에만 전문적인 이미지를 만들 필요는 없다. 대신, 너는 끊임없이 전문적인 이미지를 만들어 기회를 기다려야 한다.

전문적인 이미지를 만들려면 다음이 필요합니다.

(1) 자신의 생각을 연구하다.

(2) 직접적인 경험을 얻다

(3) 신뢰할 수있는 정보 참조

(4) 시범 프로그램을 통해 당신의 생각의 가치를 증명하십시오.

(5) 관련 자질을 보여주세요.

(6) 수집 배서

(7) 독립 전문가 고용

심사숙고한 하루라도 저항에 부딪힐 수 있다. 이때 다시 너의 이유를 논쟁하는 것도 소용이 없다. 반대로, 너는 강력한 조치를 취하여 장애를 타파하고, 편지를 쓰는 사람이 기꺼이 받아들이고 경청할 수 있도록 해야 한다.

모든 사람의 독특한 경험은 그들의 관심사, 감정, 가치관, 그리고 당신의 생각에 대한 그들의 수용이나 거부에도 영향을 미칠 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)

사실, 이성과 감정적으로만 청중을 설득하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 청중의 관심사, 감정, 가치관이 다르기 때문에 많은 사람들이 당신의 이유를 듣기 전에도 당신의 생각을 직접 거절했기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 이성명언) 네가 해야 할 일은 보이콧자가 너의 생각을 받아들이게 하는 것이다. 이를 위해서는 먼저 그들의 관심사, 감정, 가치관을 이해하고 그에 따라 설득 전략을 조정해야 한다.

너의 생각을 대조하여 다른 사람의 흥미를 식별하다.

반항하는 행위는 왕왕 자신의 이익을 지키기 위해서이다. 많은 사람들은 당신의 제안이 그들의 프로젝트, 직무, 지위, 권력에 위협이 된다고 생각할지도 모릅니다.

만약 청중이 당신의 생각에 대한 저촉이 자신의 이익에서 비롯된 것이라면, 당신의 청중의 이익에 맞는 정보를 구상해 주십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)

보이콧의 핵심 이익을 만족시킬 수 있을지 확신이 서지 않는다면 보이콧의 다른 이익을 만족시킬 수 있다.

저항은 일반적으로 두 가지 감정에서 비롯됩니다.

보이콧자들이 당신의 생각을 싫어하는 이유는 당신의 생각이 자신에게 좋지 않은 결과를 가져올 수 있다고 생각하거나, 당신의 생각이 다른 사람이나 그들이 지지하는 사업에 해를 끼칠 수 있다고 걱정하기 때문입니다. (존 F. 케네디, 생각명언)

사람들은 어떤 이유로 당신이나 당신이 대표하는 신분을 좋아하지 않는다. 그는 이전에 너, 너의 전임자, 혹은 너와 매우 닮은 사람에게 잘 대접을 받았을지도 모른다. 그러한 걱정에서 벗어나려면, 그들의 걱정이 이루어지지 않을 것이라는 증거를 제시하거나, 당신의 생각이 어떤 나쁜 결과보다 훨씬 더 큰 이득을 가져올 수 있다는 증거를 제시하십시오.

신뢰를 되찾으려면 보이콧자에게 예의를 지키며 그들의 걱정을 잘 들어주십시오.

경청은 당신이 이 사람들을 이해하고 중시하며 그들의 관심에 감사하는 것을 의미합니다. 사람들이 당신이 그들의 의견을 듣고 중시할 것이라고 생각할 때, 당신에 대한 그들의 신뢰는 증가하고, 또한 당신의 생각을 더 고려하게 될 것입니다. (존 F. 케네디, 믿음명언)

자신의 언어로 보이콧자의 관점을 복창하고, 내가 이해한다고 말하는 것이 맞습니까?

관객에게' 그래, 내가 바로 이런 뜻이야' 와 같은 논평을 하도록 유도한다.

이런 작은 일에서 청중과 양해를 얻더라도, 유사점을 세워 그들이 당신의 생각을 받아들이도록 촉진할 수 있다. (존 F. 케네디, 생각명언)

보이콧자의 주된 관심사는 더 많은 이해와 인정을 가져다 줄 수 있으며, 중요한 문제에 대한 빗질 능력을 보여 줄 수 있다. (조지 버나드 쇼, 도전명언) 이렇게 하면 저항을 더 줄일 수 있다.

만약 당신이 보이콧자에게 당신의 생각이 보이콧자의 핵심 가치에 부합한다는 것을 설명할 수 있다면, 당신은 보이콧자의 지지를 받을 수 있는 더 큰 기회를 갖게 될 것이다. (존 F. 케네디, 생각명언)

신체 언어, 억양 등 비언어적 의사 소통 방식이 전달하는 언어 정보를 강화할 수 있는지 확인하십시오.

너는 좋은 명성을 가지고 있을지도 모른다. 하지만 자신의 생각을 진술할 때 청중과 눈짓을 하지 않고 긴장하게 주위를 둘러보거나, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음, 음 이러한 세부 사항은 그들의 반항 심리를 더욱 강화시킬 것이다.

그래서 보이콧자들과 여러분의 생각을 논의할 때,

적절한 속도를 유지하여 청중이 너의 뜻을 이해하고 흥미를 유지하도록 해라.

많은 사람들은 낮은 키가 권위와 영향력을 대표한다고 생각한다. 마찬가지로 문장 끝에서 성조를 낮추면 자신감과 확정을 나타낼 수 있다.

연설의 목소리는 사람들이 똑똑히 들을 수 있을 만큼 커야 하지만, 청중을 불편하게 하거나 기분 나쁘게 할 정도로 커질 수는 없다. 중요한 단어와 구를 강조하고 싶다면 볼륨을 약간 높일 수 있다.

입이 또렷하고, 입이 또렷하며, 편지와 능력을 나타낸다.

강조해야 할 요점을 설명하기 전에 잠시 멈추고 일시 중지 기간 동안 청중과 지속적인 눈빛 교류를 한다.

청중의 반대를 미리 예상한다면, 쌍방의 논점과 논거 (당신과 상대방의 것 포함) 를 준비해야 한다.

당신이 상대방에게 자신의 관점을 표명할 때, 먼저 상대방의 논점을 인정하여 그들이 당신을 반박할 기회를 박탈합니다. 반박의 기회를 놓치면, 그들은 당신의 생각을 토론하고 당신의 해결책을 듣는 것을 더 좋아할 것이다. (존 F. 케네디, 생각명언)

그런 다음 당신의 논점을 설명하고, 당신의 제안이 보이콧자의 계획보다 낫다는 것을 분명히 설명하지만, 당신의 계획이 보이콧자의 생각, 이익, 가치, 관심사를 어떻게 고려하는지 설명해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언)

사람들은 결정을 내릴 때 설득의 방아쇠 지점 (즉, 심리적 지름길) 의 영향을 받는 경우가 많다. 이러한 트리거 포인트를 이해하고 활성화하면 다른 사람의 지지를 얻는 데 도움이 될 수 있습니다. `

설득의 방아쇠는 비교, 선호도, 호혜, 사회적 인정, 충실함, 권위, 희소성 등 다양하다. 가능한 한 이러한 트리거 포인트를 조합하여 사용하면 설득력을 높일 수 있습니다.

사람들은 결정을 내릴 때 종종 대상을 기준으로 찾는다.

대비 트리거를 활성화하려면 설득 개체의 판단 기준을 앵커하는 기준을 설정해야 합니다.

많은 영업 담당자들이 이런 방식을 채택하고 있는데, 종종 시리즈 중 가장 비싼 것을 먼저 선보이기 때문에 중간 가격대의 제품이 훨씬 저렴해 보일 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 판매명언)

사람들은 그들이 좋아하는 사람의 생각을 받아들이는 경향이 있다.

사람이 다른 사람의 호감을 느끼고, 서로 공통점이 있을 때, 상대방에게 호감을 갖게 된다.

한 매니저가 한 공급자 대표를 좋아하고 두 사람이 모두 축구를 좋아한다면, 이 매니저는 다른 대표가 제공하는 더 유리한 조건을 포기하고, 여건이 좋지 않은 대표와 거래를 할 가능성이 높다.

선호도 트리거 포인트를 활성화하기 위해 설득자와 음악, 아이, 애완동물, 운동과 같은 취미에 대해 개인적으로 이해함으로써 연락을 취할 수 있다.

상대방의 생각, 해결책, 능력, 자질을 진심으로 칭찬하고 긍정하여 그들에 대한 사랑을 표현하십시오.

만약 사람들이 이 생각을 제기한 사람과 어떤 관계가 있다면, 그들은 이 생각을 받아들일 가능성이 더 높다.

비록 이 감정이 단지 약간 비슷할 뿐이지만, 상대방은 일부러 표현한다.

대학 캠퍼스에서 실시한 조사에 따르면 모금 요청이' 나도 여기 학생' 으로 시작되면 자선모금자가 모금한 금액이 두 배로 늘어난다.

관계 트리거 포인트를 활성화하면 설득자와의 관계가 얼마나 오래 있었는지, 예를 들어 우리가 3 년 동안 함께 일했다는 것을 먼저 설명할 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언)

당신은 또한 같은 사람의 관심, 경험, 목표를 찾아 정보를 제시할 때' 우리' 와' 우리' 와 같은 단어를 사용할 수 있다.

사람들은 강한 은혜를 갚으려는 욕망을 가지고 있다.

호혜 트리거 포인트를 활성화하려면 먼저 지불하고 요청해야 한다. 주는 방법을 고려할 때 상대방의 이익과 수요를 동시에 만족시킬 수 있는 해결책을 찾는다.

어떤 사람이 제창하는 것이 매우 유행하거나, 일종의 표준방식이거나, 어떤 추세에 속한다면, 사람들은 그들의 생각을 더 쉽게 받아들일 수 있을 것이다.

이 점은 골목길의 스타 광고 광고로 알 수 있다.

사회적 정체성의 방아쇠를 활성화하려면 너 자신, 너의 회사, 너의 제품, 설득자가 감상하는 개인, 회사를 연결시켜야 한다.

만약 사람들이 스스로 제의를 받아들이기로 결정하고 그들의 지지 (예: 구두나 서면 진술) 를 공개적으로 표명했다면, 그들은 그 제안을 환영할 가능성이 더 높다.

조사에 따르면 새 오락센터 청원서에 서명한 아파트 주민 중 90% 가 사후에 새 오락센터에 기부한다.

"약속을 지키고 신용을 지키라" 는 방아쇠를 활성화하려면, 다른 사람들이 자발적으로 공개적으로 약속하고 자신의 약속을 기록하도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)

많은 사람들은 어린 시절부터 부모, 의사, 경찰과 같은 권위 있는 인물의 요구에 자각하거나 그들의 견해를 지지하도록 교육을 받았습니다.

개인의 권위는 지위와 관련 스펙에서 나온다.

권위 있는 트리거를 활성화하려면, 설득자들이 당신의 권위의 출처를 알 수 있도록 확실히 해야 한다. (존 F. 케네디, 권위명언)

사람들은 정보, 기회, 자원과 같은 희소한 것을 더 중요하게 여길 것이다.

한 실험에서 쇠고기 도매상은 그들만이 쇠고기 공급이 부족하다는 소식을 들었다는 것을 알게 되자 도매량이 600% 급증했다.

희소한 트리거를 활성화하기 위해서는 관객들에게 그들이 얻은 것이 희귀하다는 것을 믿게 해야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언)

다른 사람을 설득하려면 상대방의 이성적 정체성, 즉 이성에 호소해야 한다.

관점을 진술할 때, 당신의 진술 구조 (즉, 무엇을 먼저 말하고, 그 다음에 무슨 말을 하는지) 는 설득 효과에 큰 영향을 미칠 것이다. 너는 다른 사람이 이 아이디어에 대해 받아들이는 정도에 따라 문장의 구조를 결정할 수 있다.

강력한 개회사는 청중의 주의를 끌 수 있다. 마지막으로, 청중이 무엇을 하기를 원하는지 명확하게 지적하는 행동 제안을 해야 합니다.

당신의 생각을 뒷받침할 증거를 제공하면 다른 사람의 이성적 인정을 더 얻는 데 도움이 된다. (존 F. 케네디, 생각명언)

증거에는 다음이 포함될 수 있습니다.

청중은 당신의 제안에서 독특한 것에 관심을 가질 수 있지만 (예를 들어, 당신이 추천하는 새로운 과정이 어떻게 작동하는지), 당신의 제안의 이점, 즉 그것이 그들을 어떻게 도울 수 있는가에 대해 가장 관심을 가질 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

다른 사람의 이성적인 인정을 받기 위해서는 청중의 질문에 대답할 수 있어야 한다. "내가 무슨 이득이 있는가?" "

청중에게 당신의 제안이 어떻게 더 큰 이익을 가져올지 설명하십시오. 단지 그들의 목표를 달성하는 것이 아닙니다. 이상적으로, 너의 제안도 너의 부서와 조직 전체에 이득이 될 것이다. 사실, 당신 부서의 수요와 조직 전체의 수요는 일반적으로 직접적으로 관련이 있습니다.

너의 생각도 사회 전체에 도움이 될 수 있다.

청중이 당신의 생각을 받아들이면 무언가를 포기해야 할 수도 있다는 것을 자발적으로 인정하고, 당신의 생각이 가져오는 수익이 비용보다 훨씬 더 클 수 있다는 것을 지적한다. (존 F. 케네디, 생각명언)

상사나 다른 책임자를 설득할 때, 비용과 수익을 동시에 설명하고, 그들이 제한된 자원 하에서 선택을 해야 한다는 것을 알고 있으며, 비용과 수익을 수량화하려고 노력해야 한다는 것을 설명해야 한다. (존 F. 케네디, 돈명언)

어떤 장점은 사람들이 돈, 시간, 명성, 재산, 좋은 명성 등 현재 가지고 있지 않은 것을 얻을 수 있게 하는 것이다. 어떤 장점은 사람들이 현재 가지고 있는 것을 잃지 않도록 돕는 것이다.

연구에 따르면 손실에 대한 공포는 수익에 대한 기대보다 더 설득력이 있다. 따라서 당신의 제안이 가져올 수 있는 좋은 점을 설명하고자 한다면, 상대방이 지지하지 않으면 무엇을 잃을 수 있는지 강조해 보십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

누군가를 설득하려고 할 때, 너는 어쩔 수 없이 다른 사람과 생각을 경쟁해야 할 것이다. 청중의 가장 중요한 흥미를 고려한 다음, 당신의 독특한 가치 제안을 제시해 주십시오.

효과적인 독특한 가치 제안은 다음과 같은 질문에 답할 수 있습니다.

너의 표현은 관중이 너의 생각을 지지하는지 여부에 중요한 역할을 한다.

젊은 청중을 대할 때 비공식 언어를 많이 사용하는 등 청중의 공감을 불러일으키는 언어를 사용한다. 또한 다음을 수행해야 합니다.

질문은 가장 강력한 설득 도구 중 하나이다. 질문을 하고, 청중을 대화에 참여시키고, 당신의 생각을 토론하게 하세요. 질문을 통해, 네가 그들의 의견을 중시한다는 것을 표명한다. 질문은 대화의 리듬, 어조, 방향, 그리고 어떤 화제를 제기할지에도 도움이 된다.

혼란스러운 질문, 인도적인 질문, 반문할 수 있습니다.

청중들이 가장 관심 있는 것에 집중할 수 있게 해준다.

이런 유형의 문제는 청중이 진실을 이해하는 방식과 그들이 기억하는 정보에 영향을 줄 수 있다. 이런 유형의 문제는 청중의 머리에 특정 정보를 이식하는 데 도움이 된다.

이러한 문제는 응답을 일으키는 것이 아니라 영향을 주는 데 사용된다. 반문문은 청중이 명확한 명제를 받아들이는 데 도움이 된다. 따라서, 그것들은 효과적인 요약 방식이다.

만약 당신이 설득대상과의 감정적 소통을 하지 않는다면, 즉 그들의 감정적 인정을 얻지 못한다면, 당신의 논점이 논리적이라 해도 그들을 설득할 수 없습니다.

생동감 있는 묘사, 강력한 비유와 비유, 재미있는 이야기, 긍정적인 경청이 설득당한 대상의 정서적 인정을 얻기 위해 필요하다.

생동감 있는 묘사, 즉 관중의 머릿속에 * * * 그래야 상대방의 감정을 깊이 감동시킬 수 있다.

비유와 비유를 적절히 사용하면 설득자의 정서적 정체성을 얻는 데 도움이 될 수 있다.

비유는 어떤 것을 다른 것으로 묘사하는 것이다. 예를 들어 이 보고서는 천서이거나, "나의 새 친구는 정말 천사다." "

은유관계 (본체와 비유체의 대응 관계) 는 사람의 대략적인 세계관을 보여 주며, 한 사람의 일상관념과 행동에 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어 쇼핑몰은 전쟁터의 은유이다. 사람들의 인지적 은유 관계를 변화시킴으로써, 당신은 그들의 감정적 정체성을 얻고 그들을 납득시킬 수 있다. (존 F. 케네디, 자기관리명언)

사람들이 주변의 문제에 대해 이야기할 때 사용하는 언어를 통해 사람들의 마음속의 은유 관계를 이해할 수 있다. 쇼핑몰을 전쟁터의 관리자로서 보면 "우리는 철수할 수 없다", "우리는 공격을 받았다", "우리는 시장 점유율을 지켜야 한다" 고 자주 말할 수 있다.

"비즈니스는 협력이다" 라는 비유는 경쟁자를 물리치는 것이 아니라 주요 이해 관계자와의 윈윈을 쟁취하는 데 초점을 맞추고 있다.

비유는 일종의 대비로, 흔히 "같은", "좋아하는" 등의 단어를 사용한다. 프로젝트를 완성하는 것은 눈보라 속에서 산을 오르는 것과 같다. 또는 그의 손은 외과의사처럼 능숙하여 원형을 완벽하게 분해했다.

이런 식으로, 당신은 새로운 아이디어를 설득 대상자에게 익숙한 것과 연결시켜 사람들이 이 새로운 생각을 더 잘 이해하고 받아들일 수 있게 할 수 있다. (존 F. 케네디, 생각명언)

쓸데없는 말과 유머 감각의 비유가 있어 인상적이다. 예를 들어, 물고기 같은 손님은 3 일 후에 악취가 나기 시작합니다. 이 표현은 사람들이 너무 오래 머무는 손님을 좋아하지 않는다는 것을 보여준다.

비유는 또한 당신의 생각이 익숙하다고 느끼게 하고, 익숙한 것이 더 믿을 만하다고 느끼게 한다. (존 F. 케네디, 생각명언)

스토리텔링은 너의 생각을 더욱 생동감 있게 할 것이다.

왜냐하면 그들은:

능동적인 경청은 청중이 당신의 생각에 대한 견해와 감정에 응답하고 총결하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

응답과 총결산은 설득자의 의견을 듣고 이해했음을 보여 줄 수 있으며, 이를 통해 그들과 강한 감정적 관계를 맺어 그들이 당신의 생각을 더 잘 받아들일 수 있게 해 줄 것이다. (존 F. 케네디, 생각명언)

적극적으로 경청하는 지침 원칙은 다음과 같습니다.

설득 대상이 말한 사실의 세부 사항을 복창하다.

관중의 감정을 긍정하다.

여러분이 들은 것을 요약하면,

다른 사람을 설득하려면 먼저 청중을 이해해야 한다. 청중을 이해하기 위한 행동 계획을 세워야 그들의 지지를 얻을 수 있다.

적절한 설득 대상을 잠그는 것이 당신의 설득 전략의 핵심 부분이다. 개인이나 팀에 자신의 생각을 보여주든, 청중은 일반적으로 최소한 다음 부류의 사람들을 포함한다.

의사결정자는 당신의 제의를 승인하거나 거부할 권리가 있는 모든 사람을 가리킨다. 대부분의 경우 여러 의사결정자를 설득해야 합니다.

주요 이해 관계자를 결정하기 위해, 당신의 제안이 승인되면 누가 가장 큰 영향을 받을지 생각해 보십시오. 주요 이해 관계자에는 제안서 제출 시 직면하는 오디언스가 포함될 수 있으며, 다음을 포함할 수 있습니다.

영향력 있는 사람은 의사결정권자와 주요 이해 관계자에게 정보와 조언을 제공함으로써 의사결정에 자주 참여하는 사람입니다.

설득자는 다른 사람에 대해 서로 다른 소통 방식을 채택해야 최상의 응답을 얻을 수 있다. 다른 사람, 특히 사장과 다른 상급자들을 설득하려면 그들의 선호 패턴을 알아야 한다.

설득대상자의 소통 방식을 알게 되면, 렌더링 방식을 조정하여 성공적으로 설득할 확률을 높일 수 있다.

사람마다 당신의 제안에 대해 서로 다른 수준의 이해, 관심, 지지를 가지고 있으며, 이 모든 요소들은 그들이 당신의 제안에 대해 받아들이는 정도에 영향을 줄 것입니다.

수용도는 6 가지 범주로 나눌 수 있으며, 각 범주는 하나 이상의 오디언스에 해당될 수 있습니다.

설득 대상의 수용 정도는 다를 가능성이 높다. 어떤 경우에는, 너는 반드시 단독으로 그들을 만나 그들의 너의 생각에 대한 지지를 얻어야 한다.

다른 경우에는, 모든 관중을 하나씩 설득할 수는 없다. 청중이 다를 경우 다음을 수행해야 합니까?

사실 간단한 길은 없다. 청중의 구성을 이해하고, 가능한 한 다양한 청중의 수용이나 반대를 미리 이해하고, 조직 내의 권력 관계와 문화를 고려하는 것이 중요하다. 지도자는 다른 의견을 환영합니까? 그들은 응답하고 경청할 것인가? 이러한 특징을 고려한 후 중점을 둘 범주를 결정합니다.

다른 설득 대상의 수용 정도를 분석하려면 다음을 수행해야 합니다.

설득자들이 눈코 뜰 새 없이 바쁘다면, 예를 들어 예산 계절에 그들은 바빠서 너의 생각을 고려할 시간이 없을 것이다. 이런 상황에서는 그들의 일이 끝날 때까지 기다리는 것이 가장 좋다. 만약 당신의 조직이나 부서가 도전에 직면한다면, 먼지가 가라앉을 때까지 기다렸다가 생각을 제기하는 것이 가장 좋다.

메일, 회의, 내부 포럼, 외부 모임 또는 기타 공식 또는 비공식 채널을 통해 대상 청중이 당신이나 당신의 생각에 대해 어떻게 생각하는지, 그리고 그들이 받아들이는지 동의하지 않는지 파악합니다. 공연 계획을 세울 때, 너는 반드시 이러한 단서를 따져보고, 필요한 경우 너의 제시 전략을 바꿔야 한다. 예를 들어, 청중의 얼굴에서 의심스러운 표정을 보면 더 많은 증거를 제공해야 합니다. 의사 결정자 및 이해 관계자와 원격으로 아이디어를 교환한다면, 질문하는 것과 같은 아이디어에 응답하도록 유도하십시오. 이것이 합리적입니까? 또는 당신이 아는 참석자 한두 명을 초청하여 의견을 발표할 수도 있습니다.

복도에서 채팅하는 것과 같은 비공식 교류에서는 다른 사람의 말투와 신체 언어에도 주의를 기울여 다른 사람이 당신의 생각에 관심이 있는지 회의적인지 다른 문제에 주의를 산만하게 하는지 판단해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)

얼굴을 맞대고 접촉하지 않으면 다른 사람의 수용 정도를 알기가 어렵다. 이러한 과제를 극복하기 위해서는 이러한 청중이 곧 출시할 계획에 대해 어떤 감정과 기대를 가지고 있는지 누가 알 수 있는지 결정해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언) 이 사람들에게 당신의 청중이 당신의 생각을 받아들이는 정도, 그들이 무엇을 염려하는지, 그들이 당신의 생각이 어떤 이득을 가져올 수 있다고 생각하는지 알아보도록 하세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 생각명언)

설득대상자의 수용 정도에 따라 렌더링 방식을 조정해야 상대를 효과적으로 설득할 수 있다.

(1) 반대, 너의 생각에 동의하지 않는다.

(2) 중립을 유지하고 자신의 입장을 이해하지만 여전히 설득을 받아야 한다.

(3) 흥미가 없고, 자신이 말하는 화제는 알지만, 흥미가 없다.

(4) 무지와 정보 부족은 설득 될 필요가있다.

(5) 당신의 생각을 지지하고 동의합니다.

(6) 복잡하고 자신의 입장에 대해 복잡한 태도와 견해를 가지고 있다.

사람들은 보통 자신이 선호하는 의사 결정 방법을 가지고 있다. 상대방을 설득하기 위해서는 상대방의 전반적인 의사 결정 스타일에 따라 자신의 설득 전략을 조정해야 한다.

그러나 상대방도 상황에 따라 의사 결정 스타일을 바꿀 수 있다는 점을 명심하세요.

다음은 몇 가지 일반적인 의사 결정 스타일입니다.

당신의 의사결정자의 스타일을 이해하려면 그들의 서면과 구두 교류를 분석하여 단서를 얻으십시오. 언제 어디서나 회의, 전화, 복도 대화와 같은 어떤 방식으로든 그들의 행동을 관찰한다. 그들을 알고 있는 사람들에게 조직의 의사 결정, 성과 및 산업 발전에 어떻게 공개적으로 반응하는지 물어보십시오.

때때로 당신이 설득해야 할 의사결정권자에는 당신이 거의 없거나 직접 접촉하지 않는 사람이 포함됩니다. 이 시점에서, 당신은 가능한 모든 방법을 통해 그들의 의사결정 습관을 이해해야 한다. 조직의 다른 사람, 뉴스 출처 및 공개 회의는 모두 정보를 얻을 수 있는 좋은 통로이다.

설득자가 선호하는 의사결정 스타일을 알게 되면 모든 사람의 스타일에 따라 진술을 조정할 수 있다.

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