당신이 결정을 내리고 싶을 때 예를 들면.
창업을 결정하거나, 기업이 새로운 분야를 확대할 준비가 되어 있습니다. 이것이 결정입니다. 돌이켜 보면, 우리가 시우의 참패를 보았을 때, 우리가 관리 지식을 배울 때, 우리는 무언가를 배웠다. (존 F. 케네디, 공부명언)
기본 원칙: 예를 들어, 의사결정 실수는 가장 큰 실수이고, 의사결정 과정은 과학민주여야 한다. 。 。 당신이 정말로 "과학적으로" 결정을 내릴 때, 당신은 갑자기 당신이 여전히 실패한 잘못된 결정을 내릴 수 있다는 것을 알게 된다. (존 F. 케네디, 과학명언)
가자. 이때 너는 관리 지식에 대해 의심을 품게 될 것이다. 사실, 관리 지식이 잘못된 것이 아니라, 당신의 "현학" 입니다. 결정의 본질은 불확실하고 위험하다. 그리고 이것들은 모두 아니다.
네가 미리 얼마나 세심하게 준비했든지 간에, 그것은 여전히 존재한다. 의사결정의 관건은 의사결정의 옳고 그름이 아니라 당신이 할 수 있는 의사결정에 달려 있다. 이 결정은 당신이 감당할 수 있는 범위 내에서 통제해야 한다. (조지 버나드 쇼, 의사결정명언) 예를 들어, 어느 화창한 아침에
아침에 너는 우산을 쓰고 외출하지 않았는데, 점심에 비가 왔다. 이때 네가 우산을 가지고 가지 않기로 한 결정이 옳고 그른지 말하기 어렵다. 관리 지식을 안다고 해도 그날의 모든 날씨 정보를 미리 수집했지만, 여전히 "맑은 날이든 아니든" 이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) (알버트 아인슈타인, 지식명언). "
풍운을 측량하다. "이 점에서 네가 우산을 가지고 있지 않다는 사실은 중요하지 않다. 중요한 것은 우산을 쓰지 않았기 때문에 온몸이 흠뻑 젖은 것이고, 몸이 비를 견딜 수 있는지 여부가 관건이다. 우리가 이러한 실수를 되돌아볼 때,
실패한 기업을 예로 들자면, 의사 결정 자체가 대부분 감당할 수 있는 능력을 초과하는 도박꾼식 투기성 결정이라는 것을 알 수 있다. 관용 범위' 는 선을 긋기 어렵고 도를 찾기 어렵다. 어쩌면,
리우환 노래' 처음부터 다시 시작' 은 한계라고 할 수 있죠? 의사 결정에서 자주 간과되는 또 다른 문제는 의사 결정의 집행이다. 당신이 결정을 내렸을 때, 사실상 실패했을 때, 당신은 그 결정이 틀렸다고 생각할 수 있다. (토마스 A. 에디슨, 실패명언)
의사결정은 잘못이 아니라, 의사결정 집행에 실수가 있는 것이다. 이를테면 인재자금 입력 등이다. (알버트 아인슈타인, 의사결정명언) 이때, 만약 당신이 결정을' 탓' 한다면, 당신은 여전히 기업 내 사람, 재정 등의 요소의 부족과 결함을 볼 수 없고, 앞으로도' 의사 결정' 을 할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 돈명언)
그렇지 않습니다. 당신이 이것을 이해하면, 당신이 정말로 결정을 내릴 때, 당신에게 영향을 미치는 것은 과학적인 것이 아니라, 당신의 종합적인 자질, 심지어 당신의 직감이 작용하고 있다는 것을 알게 될 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 너는 MBA 에 열정 4 를 가져다 줄 것이다.
보고서를 찍고 차분하게 말했다: 네가 먼저 여기에 놓아라, 내가 볼게. 이 시점에서, 당신은 혼돈 (감각을 따라가다)-학습 (보편적 법칙을 존중하다)-간단한 복귀 (간단한 직감) 를 경험했다
망가지다). 마지막으로, 모든 결정은 당신이 결정을 내리는 순간의 용기와 직감 덕분입니다! 자신의 용기와 직감을 믿으세요. 그렇지 않으면 경영학을 배운 사람은 누구나 기업가가 될 수 있고, 심지어 컴퓨터도 결정을 내릴 수 있습니다.
정책. 이럴 때 알게 될 것이다. 이른바 관리전문가가 시우 의사결정이 실패한 이유는 사실 이론을 위해 허튼소리를 하는 것이다. 표면적으로 당신은 대담한 직감입니다-대담한 직감, 사실 당신은 큽니다.
꼬치꼬치 캐묻다. 의사 결정과 의사 결정의 일반적인 방법을 이해할 때, 소심해지거나 용기와 용기를 잃지 마라. 그렇지 않으면 네가 한 소중한 것을 잃게 될 것이다. 너도 그러지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 용기명언)
또 너야.
2. 당신의 기업이 얼마나 오래 살 수 있는지는 당신의 핵심 경쟁력에 달려 있습니다!
너희들
나는 스스로에게 물어본 적이 없다: 나의 기업은 얼마나 더 살 수 있을까? 당신이 관리를 모르기 때문에, 당신은 감각을 따라가고 있습니다. 당연히' 기업 전략' 이라는 개념을 모릅니다. 이런 지식을 배우면, 기업이 전략을 가져야 한다는 것을 알 수 있지 않나요?
나는 또 마음대로 할 수 있다. 기업 전략은 자신의 미래 발전에 대한 한 사람의 디자인과 같다. 기업과 제품 모두 수명 주기가 있다는 것을 알고 있으며, 모두 초창기, 발전기, 성숙기, 쇠퇴기를 경험한다. 여러분이 이것을 이해할 때,
얼마 후, 당신은 자신의 이전의 어리석음과 무지에 대해 자책하고 부끄러움을 느낀다. 그래서, 당신은 기업이 전략을 가져야한다는 것을 알고 있으며, 특히 "중국" 이라는 숫자 세트를 볼 때 전략을 수립하고 실행하는 방법을 알고 있습니다.
중국 기업의 평균 수명은 6 에 불과하다. 5 세, 사기업은 2.9 세로 5 년 이상 생존한 9% 미만, 8 년 이상 생존한 기업은 3% 미만이다. "당신은 식은땀을 흘렸어요. 이해하셨다니 기쁘죠, 그렇죠?
그리고 나서. 。 。 결과적으로 너도 전략을 세우느라 바쁘다. 두터운 회사 전략이 있다. 하지만 시간이 지남에 따라, 당신은 약간 혼란스러울 것입니다. 전략적 계획에 따라 몇 년 안에 수축해야 하는 업종은 여전히 건재합니다. 하나
낙후된 기술은 다른 환경에서 이렇게 생기발랄하다. 네가 세운 웅장한 목표는 계획에 따라 조건이 다 갖추어져 있지만 실현할 수 없다. 문제가 어디에 있는지 모르겠다. 그리고 당신은 졸려요.
곤혹: 기업은 전략이 없어 무섭다. 전략이 생기면 무섭다.
동전의 반대편: 경영진의 관심! 프롬: 첫 번째 패러다임은 느리다.
천천히, 당신은 마침내 알게 되었다: 기업 전략은 정적 지점에서 한 분석 판단이다. 마치 한 사람이 * * 가정을 하겠다고 맹세한 것처럼, 실제로는 자신의 실천에 따라 조정된다. (참고: 모두 글이다.)
제목은 중소기업에만 국한돼 대기업은 확고부동하게 전략을 집행해야 한다. 경쟁이 치열한 산업을 볼 때, 친구들은 잘 살고 있습니다. 기업은 전략이 있어야 하지만, 기업 전략만 있어야 한다는 것을 알고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
중소기업이 자신에 대한 본보기이자 시기적절한 판단이며, 기업이 오래 생존할 수 있는 길은 기업의 핵심 경쟁력에서 비롯된다! 전략적 설계에서 나온 것이 아닙니다 (전략은 기업의 핵심 경쟁력입니다)
표현 형식 중 하나). 핵심 경쟁력이란 무엇인가? 네가 본 교과서에서 핵심 경쟁력이 유일하고 복제할 수 없는 등등이라고 한다. 처음에는 핵심 경쟁력이 제품, 기술 등 보이는 것에 국한되어 있다고 생각했다.
서쪽. 천천히, Microsoft 의 기술을 볼 때, 사실 세계 최고는 아닙니다. Lenovo 의 제품을 보면, 조립이 반드시 소기업보다 좋은 것은 아니다. 가장 진보된 위성 통신을 볼 때, 너는 실패했다.
마지막으로, 핵심 경쟁력은 첨단 기술 일 수 있습니다. 여러분의 시장 이념이나 인맥일 수도 있습니다. 심지어 당신 회사 특유의 기업 문화까지. 다음으로, 당신은 더 이상 혼란스럽지 않습니다! 더 이상 기업 이념과 문화를
유무에 따라 할 수 있다. 너는 더 이상 독단적으로 회사 전략을 설계하거나 상상하지 않는다. 당신은 매우 실용적이고 미래 지향적 인 생각을 할 것입니다: 나의 장점은 무엇입니까? 내가 도대체 왜 내 상대와 경쟁해야 하는가? 나를 때리다
상대의 장점을 배울 수 있을까요? 천천히 당신은 자신의 핵심 경쟁력을 형성할 것입니다! 그리고 이것은 다른 사람들이 배울 수 없는 것입니다.
3. 기업문화는 비용이 가장 낮은 (가장 어려운) 관리 도구이다!
기업문화' 는 아마도 신문에서 가장 자주 나오는 단어일 것이다. 중국 크리에이티브 회사에서
기획 전문가도 소털처럼 많다. 기업 문화에서 가장 중요한 것은 이념, 스타일, 행동 규범 (시각적 인식은 중요하지 않지만' 기획전문가' 가 중시하는 것) 이다. 중국 기업에서 기업 문화는
논쟁이 가장 크고 변화가 가장 큰 일이다. 기업을 진지하게 받아들이고, 열심히 건설하다. 기업 문화를 무용지물로 여기는 것은 선택 사항입니다. 。 。 기업 문화를 "건설" 할 수 있습니까? 내 견해
예: 아니요! 기업 문화는 기업주와 자발적으로 형성된다. 혁신적인 관리자는 기업의 혁신 문화를 형성 할 것입니다. 엄격한 관리자는 엄격한 문화를 형성할 것이다. 만약 당신이
네가 8 시에 제시간에 출근하면 직원들은 감히 9 시에 느긋하게 오지 못한다. 만약 네가 점심에 직원들에게 포커를 하라고 하면, 네가 없어도 직원들은 "자각적" 으로 포커를 할 것이다. 기업주 (집) 의 개인적 행동은 이렇게 형성됐다
기업 문화의 관건. 기업주의 개인행동이 직원들의 본보기가 될 수 있다는 얘기다. 남을 속이는 데 익숙한 기업주, 성실한 직원도 그의 지도하에 거짓말로 가득 차게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 정직명언) 사업이 있는 남자
기업주의 마음, 직원들은 점차 고상해질 것이다. 기업의 후발자들은 상황을 역전시킬 능력이 거의 없거나 (문화가 부적절하다고 가정), 점차 동화되고 있다. 이른바 근주자는 적색이고, 근묵자는 검다.
블랙; 적응하지 못하거나 당신의 관리팀을 그만두세요. 기업 문화는 한 기업에서 관리 비용이 가장 낮으며, 가장 수익성이 뛰어나고 핵심 경쟁력이 되기도 합니다! 솔직히 말하자면, 기업 문화는 소통이다.
이념과 정신을 통해 직원들의 행동을 격려하거나 구속하다. 기업 문화는 직접적인 경제적 이익을 가져올 가능성이 충분히 있다. 예를 들어 외국:' 성실성, 고객지상' 을 이념으로 하는 문화는 더 많은 것을 가져올 수 있다.
고객; 예를 들어 내부적으로' 개인의 가치 존중' 을 이념으로 하는 문화는 직원들의 창의력을 더욱 자극할 수 있다. 이' 비용' 의 비용은 기업주의 개인적 행동과 점차 개념으로 상승할 뿐이다.
쳉。 기업문화의 형성 과정은 기업주 (기업가) 의 개인행동-기업행동 스타일-마지막' 기업철학' 까지 진행된다. 당시 장서민은 불합격 냉장고를 부수었을 때 이미' 큰 발자국' 의 기업 문화를 확립했다. Lenovo 의' 경마' 기업 문화도 류전지에서 나왔다.
2008 년에 그는 회의 지각으로 3 분 동안 서 있었다. 기업 문화는 기업주나 기업가에서 비롯되지만 일단 기업 이념으로 떠오르면 더 이상 기업가 자체의 문화가 아니라 기업가까지 지켜야 할 행위가 된다.
코드, 마지막으로 기업 행동 시스템 (BI), 기업 이미지 시스템 (CIS) 을 통과합니다. 기업 문화는 사기를 가장 용인할 수 있는 것이다. 그렇지 않으면 너는 여러 번 보복당할 것이다. 이것은 심리적 반항이다.
이유. 당신이 다른 사람을 배우고 거리에서' 고객지상' 을 베껴 쓸 때, 사실 당신은 직원들에게 능력이 있으면 부정행위를 하도록 격려하는 것이고, 고객은 두 배로 보복할 것입니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이른바' 아이디어 왕' 또는 기획전문가, 기업을 위한 기업 문화 개념과 CI 디자인을 설계하는 것은 완전히 대중화되고, 기업주 (경제학자) 의 개인적 행동과 이미 형성된 기업 문화에도 불구하고 기업의 업계 특징을 고려하지 않는다. 이런 식으로 기업들은 아름답게 장식된 기획서와 우렁찬 구호를 제외하고는 아무런 의미가 없다. 결국 그 아름다운 기획서는 먼지가 많은 폐지가 되었다.
동전의 반대편: 경영진의 관심! 출발지: 첫 번째 모델 네트워크
4. 기업관리의 각성은 재무부터 시작한다!
큰
대부분의 중소기업주들은 마케팅을 가장 중시하고, 가장 간과하는 것은 재무관리이다. 어쩌면 어느 날, 당신은 매우 괴로워했고, 친구에게 이렇게 말했습니다. "나는 항상 먹고 마시는 것이 너무 비싸다고 생각합니다. 너의 친구가 너에게 제인을 주었다.
내가 너에게 말하는데, 너의 식음료 (통신업무) 비용은 이미 매출의 20% 를 차지했고, 재무 규정은 1 이다. 5%, 실제 업계 평균은 10% 입니다. 이 순간, 당신은 갑자기 생각합니다.
나는 모든 것을 "추정" 한 적이 있다. 기업은 사람의 몸과 같다. 너의 통통, 빈혈 등은 모두 의학 시험과 과학 수치로 판단된다. 중국 문화는 감성이 모호한 문화로 중시된다.
목적은 예술적 개념을 이해하는 것입니다. 서양 문화는 이성적이고 명료한 문화로, 진실과 미묘함을 중시한다. 좋든 나쁘든 기업은 경제동물로 숫자로 말할 것을 요구한다. 중국 문화의 영향으로
기업주들은 상당히 어찌할 바를 몰랐다. 이는 중국 농구와 미국 NBA 의 농구 투구율 등' 과학적 통계분석체계와 방법' 을 떠올리게 하며 점차 중국 농구에 영향을 미쳐 중국 농구가 결국 이용되고 있다.
이런 디지털화 방법은 선수를 객관적으로 평가하는 것이지,' 너는 나쁘지 않다, 너는 좋지 않다' 는 모호한 평가가 아니다. 기업 경영의 각성은 재무 수치부터 시작된다! 재무 수치는 기업 운영에서 가장 중요합니다.
리얼한 피드백. 기업 관리의 경우, 어떤 문제라도 발견할 때, 흔히 재무 수치 분석부터 시작하는데, 이로 인해 문제가 갑자기 밝아진다. 예를 들어, 기업 매출의 지속적인 하락, 평균 대출 회수 기간 연장,
기업 부채율이 높고 인건비가 상승하는 것은 기업의 위기가 될 것이다.
조기 신호. 재무 수치에 초점을 맞추는 열쇠는 숫자 뒤에 있는 것에 초점을 맞추는 것이다. 가장 가짜 회계는 중국의 보편적인 현상인 것 같지만, 이것은 네가 재무 분석과 판단을 하는 것을 방해하지 않는다. 간단한 방법은 그것을 비우는 것이다.
흰색 재무제표는 실제 수치를 기입하여 스스로 판단할 수 있다. 자산 부채율은 채권자에게 숫자이고, 이익률은 주주에게 큰 숫자이며, 유동성 비율은 관리자가 기업의 정상적인 경영 여부를 판단하는 것이다.
대대의 수. 재무 수치의 경우, 판단과 분석을 하지 않으면 각 분석 수치가 무엇을 의미하는지 또는 무엇을 의미하는지 알 수 없으며, 재무제표와 재무분석은 모두 폐지가 될 것이다. 재무 분석과 판단의 목적은 점검이다.
바로 기업의 관리와 운영이다. 긍정적인 수정의 의미와 부정적인 수정의 의의가 있다. 정방향 수정은 재무 분석 수치를 이용하여 기업의 현재 경영 상황을 판단하여 관리 수정을 하는 것이다. 역수정은 기업에 대한 결정 또는 관리 수정입니다.
적절할 때 재무 분석 보고서를 판단의 근거로 삼아야 한다. 물론, 재무 분석 보고서는 의사결정과 관리를 판단하는 근거일 뿐이며, 그 깊은 이해는 어떤 업종이나 어떤 문제의 장기적 실천 축적에서 비롯된다. (윌리엄 셰익스피어, 재무 분석, 재무 분석, 재무 분석, 재무 분석, 재무 분석, 재무 분석) 퍼지 관리에서 디지털 분석에 대한 완전한 믿음으로 바뀌면 한 극단에서 다른 극단으로 이동합니다.
돈은 만병 통치약이 아니다. 자금 흐름이 없으면 절대 안 된다!
돈
현금 흐름은 기업에게 혈액이 인체에 미치는 것만큼 중요하다. 이것은 매우 적절한 비유이다. 사람은 불구가 되고, 빈혈이 생기고, 심지어 심장이 갑자기 멎을 수도 있다. 。 。 그러나 결코 혈액 흐름을 멈추지 마라! 참고: "돈" 입니다
유동' 이 아니라' 자본' 이 아니라 자본이 충분할 수도 있지만, 침전된 자본을 흐르지 않으면 기업은 여전히 죽을 것이다. 이 이치를 알면 기업이 분명히 적자를 내고 있지만 여전히 생산 판매를 하고 있는 이유를 이해할 수 있다.
판매? 자금이 여전히 뛰고 있고, 여전히 흐르고 있는 한, 기업은 여전히 뒤집을 기회가 있기 때문이다! 우리는 또한 수익성 있는 기업이 자금의 침전으로 인해 파산한 이유를 이해할 수 있다! 자금의 흐름은 함정이 있기 때문이다. 예를 들면
삼각부채, 기업은 현금 고갈로 죽는다! 부채율이 50% (채무 경계선 내), 유동비율이 낮은 기업이 도산했지만 부채율이 90% 를 넘는 기업의 유동비율이 높다는 점도 이해할 수 있다.
기업이 아직도 즐겁게 사는 이유. 만약 우리가 곤경에 빠지거나 도산하는 기업들을 자세히 살펴보면,' 자금 흐름' 이 곤경에 처하거나 말라버린 것을 발견할 수 있다. 만약 주된 원인이 아니라면, 적어도 그렇다.
도화선! 시우 거인빌딩이 무너진 가장 직접적인 원인은 자금 흐름의 단절이다! 우리는 당초 사옥주와 그의 거인빌딩이 효과적인 융자를 받았거나 건강품의 자금 회수 작업을 더 잘 처리했다고 가정했다.
역사가 다시 쓰여질까 봐 걱정된다. 만약 자금사슬이 끊어지지 않았다면, 우리는 미래의 대농가 여량이가 무엇을 할 것인지 상상하기 어렵다. 우리가 흔히 말하는' 금융위기' 는 자금 흐름이 고갈되는 것을 가리킨다. 기업
정상적인 경영은 현금 흐름과 현금 지불 능력에 달려 있지만 소득과 이익은 현금이 아니다. 이윤은 있지만 현금 유입이 없는 기업은 여전히 파산할 것이다. 재테크 전문가가 머리카락 한 가닥을 일깨워 주었다.
전시회에 참가하는 새 기업은 미리 12 개월 전에 얼마나 많은 현금이 필요한지, 언제 필요한지, 무엇을 사용해야 하는지 알아야 한다.
동전의 반대편: 경영진의 관심! 출발지:
첫 번째 모델 네트워크에서 자본 흐름의 비율과 통제 (속도 비율) 에는 여러 가지 방법이 있습니다. 일반 재무제표에 따르면 비례통제는 1: 1 입니다. 사실 다른 업종과 기업 현실에 근거해야 한다.
상황, 판단과 선택 통제를 하는 가운데 중요한 참고 요소는 기업의 단기 채무 상환의 금액과 시간이다. 고객의 지불 주간 변경과 같이 자금 흐름의 운영 주기를 단축할 수 있는 여러 가지 방법이 있습니다.
이 기간 동안 고객을 신용도로 분류하고 신중한 재무 전략을 채택할 경우 일부 중소기업의 경우 제품 또는 무역의 손실이 연간 이익을 상쇄하기에 충분할 수 있습니다.
6. 기업관리의 방법과 스타일은 옳고 그름이 없다!
나
과학자들은 종종 기업 경영이 과학이자 예술이라고 말하는데, 어떤 사람이 묻는다: 관리학에서 어떤 과학이 있는가? 예술이란 무엇입니까? 심지어 기업 경영에서 과학과 예술의 비율을' 계산' 하는 사람도 있다. 없다
의심, 이것은 농담이다. 관리의 과학성과 예술성은 관리에서 보완, 융합과 * * * 이다. 과학이란 관리의 일반적인 과학법을 가리킨다. 예술성이란 일반 법칙을 존중하는 것이다.
법률의 전제하에, 유연성과 창조성은 모두 파악된다! 이를 바탕으로, 우리는 관리 방법과 스타일이 일반 법칙을 존중하는 전제하에 현실의 유연성과 창조성에 대한 파악이라는 것을 알고 있다. 이런 보증은
고정기준이 없는 이유는 간단하다. 기업이 처한 환경, 업종, 규모가 다르기 때문에 당연히 통일된 기준이 없다. 위와 같더라도 기업 관리자의 성격과 성품 때문이다.
마찬가지로 다른 방법과 스타일도 보여줍니다. 만약 네가 표준을 하나 더 추가하겠다고 고집한다면, 나는 생각한다. 잘 알려진 철학적 명언은 하나의 표준인 것 같다. 그것은' 존재하는 것이 합리적이다!' 이다. " ".그것의 존재에 대해 걱정하지 마라.
지금의 상황은 불합리하다. 기업과 기업주가 시장의 영향으로 자동으로 조정을 할 것이다. 관리 방법과 스타일은 옳고 그름이 없고 실용이야말로 척도다. 만약 여러분이 통제불능의 관리 방법을 사용한다면,
관리 문제는 관리 방법에 문제가 있는 것이 아니라, 네가 방법을 잘못 사용한 것이다. 반면에, 다른 사람이' 증명' 하는 관리 방법은 잘못 보이면 당신에게 정확하고 적용될 수 있다. 이런 식으로,
이것은 두 가지 문제를 야기할 것이다. 첫째, 직원, 만약 당신이 기업의 관리 방식과 스타일에 익숙하지 않다면, 기업의 관리 방식과 스타일, 심지어 끊임없는 불평까지 제기합니다.
비지니스의 관리 방식과 스타일에 문제가 생겼지만, 자신의 문화와 가치취향이 기업을 이탈했다. 네가 할 수 있는 것은 기업에 적응하거나 기업을 떠나는 것이다. 두 번째는 비즈니스 관리자 (비즈니스
한편, 새롭고 유행하는 관리 방법은 하룻밤 사이에 쉽게 모방되거나 대체되어서는 안 된다. 경제학자, 관리학자, 기업가들은 거의 매일 새로운 관리 방법과 모델을 만들고 있다.
가자. 새로운 용어가 계속 등장한다. 유행은 반드시 좋은 것은 아니지만, 다른 사람에게 큰 성공을 거둘 수 있는 방법이나 패턴은 당신에게 재앙이 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 단 한 가지 방법만이 파악할 수 있다. 바로 관리를 기억하는 것이다.
법과 모델은 옳고 그름도 없고, 신구의 구분도 없다. 실용적인 것이 좋다!
관리에서 가장 중요한 것은 "실행" 입니다!
집행력이란 무엇입니까? 기업은 하나의 임무, 하나의 손가락을 위한 것이다.
기준, 그리고 완성해야 할 힘. 우리는 모든 의사 결정, 제도, 임무, 지표, 최종 목표가 실행을 통해 달성된다는 것을 알고 있다. 하지만 우리가 실생활에서 보는 것은 국가의' 존재' 만큼 크다
정책, 대책이 있다',' 작은 기업',' 벽에 걸린 제도, 자기 방식대로' 는 모두 집행력에 문제가 있다. "집행" 을 관리의 우선 순위로 삼는 것은 우리에게 많은 문제의 본질을 분명히 보여 줄 것이다. 언제 ...
한 결정의 결과에 문제가 있는데, 우리 대부분은 이 결정 자체를 의심할 것이다. 관리제도가 집행될 수 없을 때, 우리는 또한 제도 자체를 비난한다. 판매 목표가 완성되지 않았을 때, 우리는 또한 목표 자체가 너무 높다고 의심한다. 물질
사실, 위의 문제의 대부분은 "실행" 에 있으며, 의사결정이나 제도 자체가 아니라 사람이나 일 때문에 집행 과정의 한 부분이다. 집행은 기업 경영에서 "수직" 입니다.
포지셔닝' 이라는 개념은 전략적 의사 결정, 기업 관리, 판매 계획, 기업 문화 등 관리 요소의 교차입니다. 즉, 모든 관리 요소와 교차합니다. 모든 기업 경영진은
원소는 집행력의 문제가 있다. 만약 우리가 이 문제를 이해한다면, 우리는' 실행력' 이 얼마나 중요한지 이해할 것이다. 모든 결정이나 임무의 목적이 상응하는 결과를 필요로 한다는 것이다.
처형을 면하다!
동전의 반대편: 경영진의 관심! 출발지:
첫째, 기업의 전면적인 집행력을 보장하는 데 가장 중요한 것은 규칙과 제도의 건설과 보완이 아니라, 우선 기업문화에서 비롯되며, 그중 기업문화에서' 가치인정' 이 가장 중요하다. 우리
만약 한 사람이 한 기업이나 임무의 가치에 동의한다면, 그의 창의력은 놀라울 것이다. 그렇지 않으면 동의하지 않는 결과는 대강대강대강이다. 둘째, 기업 각급 경영진의' 본보기' 시범효과다. 셋째,
상응하는 규칙과 제도의 건설과 보완이다. 기업 집행력에 대한 사전 평가와 판단은 기업 의사결정과 구체적 임무를 순조롭게 완수하는 데 도움이 된다. 기업이 어떤 결정이나 임무를 수행하기 전에 기업을 판단해야 한다는 얘기다.
업계 자체의 집행 능력. 사실, 우리는 기업들이' 물건은 좋지만 내가 할 수 있는 것은 아니다' 는 감탄을 자주 본다. 집행력에 집중하면 많은 문제에 대해 책임의 진상을 구분할 수 있을 뿐만 아니라
이런 상황에서, 그것은 사람, 재산, 시간의 낭비와 손실을 방지하는 데 도움이 된다.
여덟 개. 평생 지속되는 디테일 관리!
만약 우리가 말한다면, 기업은 지속적이어야 하고, 항상 고도의 정리를 해야 한다.
단 한 가지만 주의해라, 바로 디테일관리다! 우리는 기업의 주요 관리 요소를 이렇게 볼 수 있다: 결정이 관건이다. 관리는 기초입니다. 기술은 도구입니다. 제품은 운반체입니다. 문화는 영혼이다. 보이는, 파이프
관리는 모든 관리 요소의 기초입니다. 건물을 짓는 것처럼, 기초는 건물의 백년 대계의 보장이다. 기초가 튼튼하지 않아 건물이 바로 무너지는 것은 아니지만, 건물의 백년 대계를 보장할 수는 없다. 중국에는 시장경제가 없다.
역사적으로, 1 세대 기업가들은 모두 석두 강을 건넜기 때문에, 우리가 본 대부분의 기업은 모두' 조잡한' 관리였다. 제품 품질의 조잡한 관리에서 판매의 조잡한 관리에 이르기까지 곳곳에서 볼 수 있다.
기업에 대한 비표준 관리. 특히 시장경제가 부족한 시대에 기업의' 폭리' 나' 폭리' 가 방방방경영에 따른 문제를 감추었다. 세부 관리는 지속적이고 평생이다.
일은 아니지만' 가장 중요한' 일은 아니다. 기업의 기능을 중요도에 따라 정렬하려면 먼저 운영한 후 관리해야 하기 때문이다. 관리, 특히 경영 결정은 기업의 관건이다. 경영진의 운영이 원활하다.
이익 전제하에 완벽함. 강소성과 절강 일대의 많은 기업들이 경영은 좋지만 관리는 상대적으로 뒤떨어져 있다. 이 분석의 목적은 진정으로 관리를 하는 것이다. 즉, 너무 높은 관리를 하지 말고 가장 중요한 일로 삼는 것이다.
잠깐 (지금은 관리를 과대평가하는 경향이 있다). 동시에 관리 (특히 세부 관리) 의 기초성과 지속성을 인식해야 한다. 만약 우리가 기업 관리 요소 과정을 중시하는 곡선을 그려야 한다면, 기타, 예를 들면,
전략, 시장, 재무 등. 기복이 있는 포물선이 될 것입니다. 세부 관리 만이 특정 시작 높이에서 직선입니다! 세부 관리는 기업의 가장 기본적인 관리 업무이다. 기업의 어려움
상황, 위기, 심지어 파산까지 관리 세부 사항이 부적절하여 기업의 심도 있는 문제가 터진' 도화선' 이 되었다. 세부 사항 자체는 위기가 아니지만 위기를 일으킬 수 있습니다. 제품 품질 관리에서 직원까지.
이직, 기업 세부 관리가 부적절하여 기업 위기를 초래한 사례가 많다! 기업관리제도의 건설, 문화의 형성, 끊임없이 크고 강해지는 것도 끊임없는 디테일 관리에서 점차 형성되고 있다.
성장하다. 세부 관리, 결국 기업 관리 고리의 정교화, 섬세한 고리의 과학화, 규범화 관리다. 관리 모델과 혁신에서 가장 많은 것은 기업 세부 사항을 관리하는 방법이다. "댐은 개미에 의해 파괴되었다.
"동굴" 은 우리 모두가 알고있는 진리입니다. 냉온한 방식으로 디테일관리를 하는 것이 아니라 지속적이고 평생의 관심과 중시를 해 주세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 계절명언)